離職率低不代表是佛心公司！高齡化社會下，人資顧問的真心話：員工經驗豐富不見得好

無人離職會有問題

一般人看到某企業離職率高，就會認定該企業是不友善的公司。我也是這麼想的。我經營的公司如果有人離職，我會覺得是上天在「懲罰我」，因為我一定是個很糟糕的老闆。

但我的老東家瑞可利，雖然員工總是來來去去，卻是一家員工可以彼此切磋、互相鼓勵，充滿工作活力的優質公司。雖然我已經離開瑞可利好幾年，但到現在我還是非常喜歡這家公司，並還保持密切的聯繫。

因此，離職者多就代表公司有問題，其實不能一概而論。那麼，離職率和職場友不友善到底有什麼關係？關於這個問題，我認為要先思考的，應該是在「員工不離職」的狀態下，會出現哪些狀況。

提到幾乎無人離職的公司，就會讓人聯想到以前的日系大型企業（最近這種狀況已經改變了）。提到這些企業給人的感覺，聽說他們的員工經常抱怨：「上面沒有空缺，很難升遷。」、「共事成員數年不變，一切都墨守成規，很難有新的創意。」、「序列永遠不變（依進入公司的順序自動排列，依照年資加薪）。」

沒有員工離職，馬上可以看得到的弊病就是高齡化。當然，企業此時擁有很多資深的員工，不能一概說高齡化不好。但人年紀一大，各種身體的機能都會衰退是不爭的事實。如果公司組織能永遠成長，就可以透過提升年輕人的錄取人數，讓平均年齡不往上攀升。但不論是什麼樣的企業成長都有限，一旦停止成長，很多公司就減少召募新人的名額。於是，在企業成長期井然有序的人口金字塔，就極有可能變成「倒金字塔結構」。

人如果一直停滯在原處，隨著年齡的增長，還會出現「僵化」的狀況。因此，不論員工多麼喜歡、多麼拿手的工作，如果讓同一個人一直做同樣的工作，這個人一定會厭倦，而且無法產生新創意。

短期來看，現職人員績效較佳的機率當然比較高，所以很多老闆沒有勇氣，換一個沒有經驗、卻有潛能的年輕人。就算年輕人最後可以做出工作成果，但年輕人需要花時間適應新工作，若希望成績超越前任工作者，真的是太難了。換句話說，提拔年輕人對公司而言，需要一些暫時性的成本以及風險。

對企業來說，最嚴重的問題是年輕人離職。如果很難升遷的想法，在年輕人之間蔓延，年輕人自然會對公司感到失望，並向外尋找能一展身手的機會。因為高齡化加上少子化，年輕人未來可能必須面對「低出生率、高死亡率」的狀況。如果職場不錄用年輕人、年輕員工又比資深員工早離職，職場的高齡化勢必會越來越嚴重。如此一來，組織會快速惡化。如果年輕人一個個離職，只有高齡者繼續留下來，組織就會失去活力。這是可想而易見的。

以上，就是我大膽列舉的「沒有員工離職」的缺點。與此不同，瑞可利有一種很好的公司風氣，就是「員工到一定年齡，公司會協助創業，但仍繼續交付工作」（有人曾開玩笑說，這是38歲退休制度）。不過，這並非指任由員工不斷離職就是好事。

例如，如果企業1年內有3成員工辭職，連工作技術都留不住，工作品質一定會下滑；公司和員工之間沒有情誼、沒有歸屬感，就無法和其他公司競爭；要花10年的工夫才能出師的行業，如果員工進公司不到幾年就離職，教育成本會無法回收。若是這種類型的公司，員工離職率當然低一點比較好。

相反的，如果公司經營的事業，必須在變化激烈的市場上廝殺，致勝的模式就不能一成不變。因此，比起經驗豐富的人，他們更需要有創意的新人。如果是這樣的話，離職率相對高一點會比較好。

除了這些之外，當然還有其他要考慮的要素。但不管是什麼樣的公司，都應該有「適當的離職率」，而要計算適當的離職率並不是一件容易的事。總而言之，重要的是正向的看待員工離職。如果堅持「員工離職就不是好事」、「世上沒有適當的離職率」，就無法管理離職率。

管理離職率不需要像動外科手術一樣，透過非自然的做法，例如強行裁員等手段調整。同樣是離職，主動離職和被資遣有天壤之別，大型裁員就更嚴重了。這不但有損員工和公司之間的信賴關係，還會破壞人和人之間的情誼，甚至讓整個組織癱瘓。其實完全不需要如此大動干戈，只要平日有離職率的概念，就可以用更自然的方法，促進人力流動。

調整資遣費制度、設計生涯教育、改變公司內部人事異動的方針、營造全體員工的一體感，在某種程度上都可以操作離職率。在這些過程當中，不論員工主動離職還是選擇留下，都不會為組織留下禍根。現在，雖然這麼做的公司還很少，但組織的流動不論是對留下來，還是離開的員工而言，應該都是一種比較快樂、圓滿的形式。

責任編輯：黃雅苓
核稿編輯：黃楸晴

書籍簡介_好人主管的惡人管理學