提高績效第一步，竟是「奪走管理者權力」！看這家資本額170億美元電腦公司，如何讓利潤一年就翻倍

幾年前我受邀到全國人壽保險公司演講。我得知他們的執行長在那段時間裡正運用上述激勵人心演說的方式，希望能啟發公司從資深管理階層到新進員工共3萬5千名員工，接受他試圖在全公司推廣的全面文化變革。

其中有一個方法，是從公司外部引進一流的合夥人來負責所有的訓練，而這項任務一般要花費數百萬美元。但執行長湯姆．威爾森（Tom Wilson）明白，強迫人們被動地參加公司的訓練課程不是傳授所有權最好的方法。

反之，他想發動一個擁護正向改變的軍團。所以他跟他的團隊打算創造一個「每個職位皆領導」的宣傳活動，並邀請員工志願為同僚帶領訓練課程。他在他激勵人心的演說裡提到，為了讓員工學習領導技巧並獲得升遷，無論他們在公司所處的職位為何，都必須承擔起領導的職責。

最終公司各階層約有280名志願教練跟全國人壽的專業培訓師會面學習基本的培訓技巧，接著在他們設計的訓練課程中被授予充分的自由，盡情展現各自的特色。

這項改革驚人地展現了兼具企業績效與個人幸福的創造力及自發性。為了吸引大家認真參與，這些教練使用的方法從認字卡片、棋盤遊戲到填充玩偶，應有盡有。此外，志願者來自公司各階層這個事實，也瓦解了典型企業層級分明的藩籬；這些教練因為他們老闆的老闆的老闆可能參加他們的訓練課程而感到振奮。

當我在全國人壽的會議上為啟動和慶祝這項提案演講時，有兩件事情讓我印象深刻。首先，跨越企業的不同層級讓我們得到各種想法和關係（支柱、橋樑和擴增器）之間美妙、互利的交流，進而協力編織公司文化，並加速擴展組織力量。

其次，邀請各個職位的人來擔任領導工作有著長期的正面影響。這280位正向改革的鬥士並不像在其他公司的員工那樣，回到他們原來的工作崗位只是做個大車輪上的小齒輪，而是持續積極投入、參與，並不斷提高個人領導潛能的上限。

此外，他們的老闆的老闆的老闆可能也參與他們的訓練課程這件事讓員工保持動力，一刻也不鬆懈，因為這不但提高了他們得到升遷的機會，也為管理階層開啟更多發現人才並提供升遷的契機，因為很有可能他們過去都忽略了這些人才。

另一個同樣透過更具包容性的領導分工而創造正向組織變革的龍頭倡議者是聯合健康集團，特別是在文化部資深副總裁戴夫．史巴克曼（Dave Sparkman）和他的團隊領導下的改革工作更見奇效。

戴夫不試圖獨自扛下擁有23萬多名員工的公司改變文化的巨大挑戰；反之，他做了一場激勵人心的演說，邀請員工志願成為「文化大使」（culture ambassadors）。有鑑於該集團員工必須接受額外的訓練並承擔更多責任才能成為文化大使，但又完全未以加薪作為獎勵，對此做法持懷疑態度的人士可能認為10個員工裡只有5個會接受他的邀約。

但事實上，參與的人數比想像中更多。戴夫目前已經「指派」了1萬名文化大使，而且人數還在增加。員工想要參與不只是為了「想學習如何創建更好的文化」，而是因為他們「想成為更好的領導人」。

提供實質的獎勵

美國電腦科學公司是個資本額高達170億美元的顧問公司，它有一個部門正遇上難關。根據西敏大學商學院教授弗拉特卡．胡碧克(Vlatka Hlupic)的研究顯示，這個部門的成長與收益停滯不前，因此他們的顧問沒什麼工作可做。部門年收入降低，卻還要支付高額的薪資，這無疑是雪上加霜。

你們當中曾在大公司工作過的人，都知道遇到這種情況時典型的反應是什麼。資深領導抓住控制權，開始由上往下發號施令，包括大幅度且打擊士氣的減薪和裁員；下達如何讓事情更有效率進行的命令；要求員工做得更多，領得更少；而這種種解決之道不足為奇。

當部門領導階層集中控制權，要求所有顧問案都須有正式的審批過程，事態就越來越糟。如胡碧克所述：「那樣做會導致工作績效下降，對員工的動力造成負面影響，而好的員工開始離職，這時要找人替代他們更形艱難。取代舊員工和訓練新員工的花費提高了成本，同時降低營業收入。這些改變都會減緩決策過程、阻礙冒險行動、打擊企業家精神。」

部門領導看清這種「命令與控制」模式無效，因而決定將權力從獨斷的最高管理階層手中收回，而將其擴展至整個機構。他們授權給顧問自組團隊，委託給他們追求工作績效的任務，要求他們將該任務與公司透明、公平及協同合作的指導核心價值平行發展。員工被授予這種新獲得的決策力及信任，無論自己的資歷和經驗在何種層級，每個人都開始在團隊中嶄露頭角，成為領袖人物。如此做的結果相當驚人：第一年，該部門的利潤幅度便提高150％！

但更驚人的還在後頭。僅是明確知道他們有多少進步（要有精確的百分比），就讓那些領導人大受激勵而對他們的團隊加碼投資，要團隊負責確保彼此溝通順暢，而且讓成員獲得所需的資源或指導。

第2年，利潤又提高了，這次則高達238％。接著，領導力更加擴展。受到這些量化數據的啟發，第二個部門試著複製同僚所創造的星系，授予自己的團隊更多權力和自主性，而他們的利潤幅度上升到更高的295％！因此，他們的進步成了大潛能的燃料。

要讓改變持續，我們必須提供獎勵，並增援大家對創造改變所付出的努力。因此，用進步來激勵大家從每一個職位上領導是很關鍵的。比如凱撒醫療集團追蹤計畫方案的成果，並確定全體員工知道他們拯救了多少性命。而在主教學區，喬爾確保從導護人員到餐廳員工，大家都知道畢業率大幅提高。當人們看到自己努力的成果，一個正向的回饋迴路就此形成，而使得進步成為未來更大變化的催化劑。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴

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