幾年前我受邀到全國人壽保險公司演講。我得知他們的執行長在那段時間裡正運用上述激勵人心演說的方式,希望能啟發公司從資深管理階層到新進員工共3萬5千名員工,接受他試圖在全公司推廣的全面文化變革。

其中有一個方法,是從公司外部引進一流的合夥人來負責所有的訓練,而這項任務一般要花費數百萬美元。但執行長湯姆.威爾森(Tom Wilson)明白,強迫人們被動地參加公司的訓練課程不是傳授所有權最好的方法。

反之,他想發動一個擁護正向改變的軍團。所以他跟他的團隊打算創造一個「每個職位皆領導」的宣傳活動,並邀請員工志願為同僚帶領訓練課程。他在他激勵人心的演說裡提到,為了讓員工學習領導技巧並獲得升遷,無論他們在公司所處的職位為何,都必須承擔起領導的職責

最終公司各階層約有280名志願教練跟全國人壽的專業培訓師會面學習基本的培訓技巧,接著在他們設計的訓練課程中被授予充分的自由,盡情展現各自的特色。

這項改革驚人地展現了兼具企業績效與個人幸福的創造力及自發性。為了吸引大家認真參與,這些教練使用的方法從認字卡片、棋盤遊戲到填充玩偶,應有盡有。此外,志願者來自公司各階層這個事實,也瓦解了典型企業層級分明的藩籬;這些教練因為他們老闆的老闆的老闆可能參加他們的訓練課程而感到振奮。

當我在全國人壽的會議上為啟動和慶祝這項提案演講時,有兩件事情讓我印象深刻。首先,跨越企業的不同層級讓我們得到各種想法和關係(支柱、橋樑和擴增器)之間美妙、互利的交流,進而協力編織公司文化,並加速擴展組織力量。

其次,邀請各個職位的人來擔任領導工作有著長期的正面影響。這280位正向改革的鬥士並不像在其他公司的員工那樣,回到他們原來的工作崗位只是做個大車輪上的小齒輪,而是持續積極投入、參與,並不斷提高個人領導潛能的上限。

此外,他們的老闆的老闆的老闆可能也參與他們的訓練課程這件事讓員工保持動力,一刻也不鬆懈,因為這不但提高了他們得到升遷的機會,也為管理階層開啟更多發現人才並提供升遷的契機,因為很有可能他們過去都忽略了這些人才。

另一個同樣透過更具包容性的領導分工而創造正向組織變革的龍頭倡議者是聯合健康集團,特別是在文化部資深副總裁戴夫.史巴克曼(Dave Sparkman)和他的團隊領導下的改革工作更見奇效。

戴夫不試圖獨自扛下擁有23萬多名員工的公司改變文化的巨大挑戰;反之,他做了一場激勵人心的演說,邀請員工志願成為「文化大使」(culture ambassadors)。有鑑於該集團員工必須接受額外的訓練並承擔更多責任才能成為文化大使,但又完全未以加薪作為獎勵,對此做法持懷疑態度的人士可能認為10個員工裡只有5個會接受他的邀約。