食物吃完也行！實施「無條件」退貨，退貨率卻出奇得低...4例子看：成功企業如何用商業漏洞賺錢

有天中午，我跟夥伴們一起吃午飯，哲濤問了大家一個問題——

淘寶賣家為了促進銷量，搞了一個滿減活動，多買多減：
滿 100 元減 10 元，滿 500 元減 100 元，滿 1000 元減 300 元。
而你只想買一件 100 元的東西，怎麼買才最划算？

很多人都不知道的是：因為淘寶有退款制度，優惠券會等比例抵扣。

所以理論上你的最優策略是：花 700 元買 10 件，然後再退掉 9 件。

最終，你就能用 70 元買到 100 元的東西。

淘寶例子

賣家制定這個規則，是為了讓顧客多買多優惠，促進銷量；淘寶制定退款規則，是為了讓顧客沒有後顧之憂。

而你竟然買 10 件退 9 件……這不是讓賣家事與願違嘛？如果所有的買家都這麼幹，那賣家就真的得不償失了。

可是，站在買家的立場上，我並沒有錯呀，我並沒有違反規則呀。

是的。買家並沒有錯，當然賣家更沒有錯。只是這個滿減規則有一個漏洞，而買家剛好利用了這個漏洞而已。

那怎麼辦？因為有漏洞，就不實行這個規則了嗎？

其實有漏洞也沒關係。對賣家來說，滿減活動帶來的銷量增長是非常巨大的，而鑽漏洞空子的只是少數人，絕大多數買家都不會這麼幹。

即便有少數買家利用漏洞佔了便宜，這所帶來的成本也遠遠小於銷量增長所帶來收益，並不影響大局。

這個世界上沒有完美的規則。不管我們再怎麼精心設計，一切規則的背後，都是有漏洞的。

盒馬鮮生

盒馬鮮生有個政策，叫做永遠無條件退貨。

不論你買了什麼東西，只要你有任何不滿，都可以免費退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。

對於一些熟食產品，就算你吃完了，有任何不滿，盒馬鮮生也會給你全額退款。

理論上，這個政策就會帶來很大的漏洞。

要是有人不斷惡意退貨怎麼辦呢？要是有人就是要白吃白喝，每次買了熟食，吃完就說不新鮮，申請退款怎麼辦呢？

難道盒馬鮮生沒有考慮過這個漏洞嗎？

當然不是。

盒馬鮮生之所以要推出這個政策，是因為生鮮商品很難標準化，品控非常難，而這個不確定性風險，必須有人來承擔。

在過去，這個風險由消費者承擔。哪能每次買到的商品都順意呢？蘋果是樹上長出來的，又不是機器做出來的。消費者雖然有怨言，但也能理解。

但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭，送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網上購買的熱情。

那怎麼辦？

為了克服這種靠流程、靠標準無法消除的差異，盒馬鮮生提出了永遠無條件退貨的政策。生鮮產品一退貨，基本上就等於貨損了，但是為了打消消費者的購買疑慮，讓消費者真正獲益，盒馬鮮生還是堅持做了。

結果，執行這個政策之後，退貨率非常非常低，而且反而提高了用戶黏性。

就算有人真的惡意退貨，這所帶來的成本，也比這個政策所帶來更多人購買的收益，小得多的多。

所有的規則都有漏洞，但很多漏洞其實是不需要補的。

支付寶

阿里今天能做的這麼成功，很大的原因是當年發明了支付寶。

當時人們對在線購物不信任，雙方應該怎麼交易呢？

先付款後發貨嗎？可是我把錢給你了，你不給我發貨怎麼辦？那先發貨後付款嗎？可是我發貨了，你不給我付錢怎麼辦？

於是，阿里基於擔保交易的邏輯發明了支付寶。

買家先付款，但付款之後，貨款並不直接付給賣家，而是進了中間帳戶支付寶。支付寶收到貨款後，通知賣家發貨，買家收到貨點確認收貨，貨款才會打給賣家。

這個制度今天看上去如此理所當然，但是在支付寶出現之前，大家為什麼不這麼干呢？

因為這個制度背後是有漏洞的。

有了這個制度，買家開始敢買東西了，因為他手裡有權力，不滿意可以退貨退款。這就對賣家提出了很高的誠信要求，你不能不寄或者隨便寄破損的東西給買家了。

這個制度保證了賣家的誠信，但是並不能保證買家的誠信。

如果買家收到貨後，跟快遞串通好，假裝沒收到，怎麼辦呢？如果買家自己弄壞商品，非說是質量問題要求退貨，怎麼辦呢？

阿里是無條件保護買家的，你只要說自己沒收到貨，就會無條件給你退款。這對賣家來說是極度不公平的。

因此在支付寶出現之前，當時做電商的人心中都有顧慮，他們想要想出一個既能保護買家，又能保護賣家的兩全之策，但是發現，並沒有一個十全十美的規則。

阿里選擇了無條件保護買家，發明了支付寶。這個制度是有漏洞，會出現問題。但是阿里並沒有因為漏洞而選擇不實行這個制度，停滯不前。

出現問題，可以想一些辦法來解決，彌補一點漏洞。比如當買賣雙方發生糾紛時，可以找客服介入來裁決。雖然這並不能解決100%的問題，這個漏洞還是會帶來一定的損失。

那怎麼辦？

那就接受吧！就看你心中裝的是大格局，還是漏洞帶來的小損失。

阿里心中裝著大格局，站在買家一方，發明了支付寶，所有才有了今天淘寶的商業帝國。

這個世界上沒有完美的規則。不管我們再怎麼精心設計，一切規則的背後，都是有漏洞的。

但漏洞，並不是我們實行規則的絆腳石。

271原則

阿里巴巴有一套著名的員工績效考核原則，叫做「271」原則。

「271」原則將員工強制劃分為3個檔次：

1. 超出期望的優秀員工，佔全體員工的20%

這20%的員工業績表現突出，同時也是公司核心價值觀的踐行者。他們是公司的驕傲，會被不斷提拔到重要崗位。

2. 符合期望的普通員工，佔全體員工的70%

他們認同公司的核心價值觀，但業務能力中規中矩，並無突出表現。

大部分員工都屬於這個類型，公司對他們進行針對性培養，挖掘潛力，鞭策他們進入20%的佼佼者行列。

3. 低於期望的最差員工，佔整體的10%

這類員工要麼業績表現很差；要麼業績突出，但不認同公司的核心價值觀。這10%的員工需要被淘汰。

最好的20%應該馬上得到激勵或升遷，最差的10%必須馬上走人。阿里一直以來實行這套考核原則，效果非常不錯，很多創業公司都想馬上學習。

但「271」原則並不是阿里巴巴的原創，發明「271」原則的公司，是GE；而把「271」原則發揚光大的科技公司，是微軟。

微軟實施271原則....

微軟實行了「271」原則很多年，在實行的過程中發現，「271」原則也是有很多漏洞的。

比如你的公司很小，或者你作為部門管理者只有5個下屬，那20%的員工，是1個人；70%的員工，是3.5個人；10% 的員工，是 0.5 個人……

沒辦法真的實行「271」。那怎麼辦？

遇到漏洞就彌補漏洞吧。

於是在微軟，管理10個人以下的經理，就不實行「271」了。

如果你是一個中層管理者，你下面有5個經理，每個經理下面有5個員工，你一共管理25+5，也就是30個員工。

20%的員工，是6個人；70%的員工，是21個人；10%的員工，是3個人。

這時，理論上就可以實行「271」。

底層的經理不實行「271」，中層的經理實行「271」，30個人中有3個人是要被淘汰的。

那問題又來了，5個部門淘汰3個人，那到底從哪些部門淘汰呢？

部門之間的工作很難橫向比較，你做新媒體運營，我做線下推廣，你怎麼就能證明你的部門比我的部門更有價值？

那怎麼辦？繼續彌補漏洞。

於是微軟又發明一個制度，讓經理們坐在一起商量，達成共識，把「271」給分出來。

實行了一段時間之後，又出現問題了……

10%的最差員工是由經理選出來的，經理的權利很大，如果他特別不喜歡一個員工，就把他評為10%的最差，然後強制淘汰怎麼辦？

於是微軟又發明了一個制度，叫做360度環評，讓員工也給經理打分。如果你惡意把我評為10%，那我反過來也不會跟你客氣的。

遇到漏洞，再發明一套制度彌補漏洞，微軟實行「271」這麼多年，效果非常不錯。

但是你知道嗎，微軟和「271」的發明者GE，今天全部都放棄了「271」。

為什麼？

因為這個制度背後有一個巨大的假設前提，是你能很容易地招到優秀的人才。

比如你要招1個人，結果有100個人來應聘，這種情況下，你可以實行「271」來強制流動，用優秀的人才把最差的員工換掉。

但是當微軟和GE已經不如以前那麼優秀，大家發現淘汰一個人容易，但招到一個優秀的人很難的時候……如果你強制實行「271」，就會出現很大的問題。

於是他們，都選擇放棄了「271」。

只有適合的法則，沒有完美

像「271」原則一樣，這個世界上有太多的規則、制度和方法論。而每一個規則、制度和方法論背後，都有各自的漏洞。

那我們到底該不該去學、去用？

沒有任何一個企業家，可以在了解全局地圖之後，才開始創業。創業路上會遇到什麼場景，每種場景之下該用什麼方法，沒有人能夠事先知道。

那怎麼辦呢？

如果目前有一個不錯的規則、制度和方法論，那就先用著吧，先好好享受它的好處。

遇到漏洞，就彌補漏洞，遇到問題，再解決問題。直到有一天，這個規則、制度和方法論不再適用，你可以再選擇放棄它。

最後的話

如果用羅曼羅蘭的話來說，這個世界上只有一種智慧，就是認識到每種制度都有漏洞之後，依然勇敢地選擇使用它，並接受它未來可能會帶來的問題。

這個世界上沒有完美的制度，如果你非要尋找一個十全十美的制度，那不是勇敢，而是無知。

所有規則的背後，都是有漏洞的。有的漏洞不需要補，有的漏洞，可以彌補。

但是不要讓漏洞，成為我們實行規則的絆腳石。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：一切商业规则的背后，都是有漏洞的

責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：黃雅苓