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在過去30多年的專業經理人職業生涯當中,有非常多的機會接觸到台灣企業創業成功的老闆們;由於我在美國跨國企業服務30年,因此對於東西方企業文化的差異,感受特別深刻。

東西方文化的不同,在對孩子的教育上最能體現;西方人用引導、啟發的方式來教育,東方人則相信「嚴師底下出高徒,棒頭底下出孝子」,打打罵罵最有效。

管理 vs. 教導、責備 vs. 羞辱

在我剛加入某本土企業集團時,有位高階主管跟我說:「這裡的管理模式很簡單,總結一個字,就是『譙』!」

其實不只這個集團,許多台灣知名企業都採用這個管理模式;規模越大、越成功的企業,「教導」的方式越嚴格,甚至達到了「嚴苛」的地步。我在這裡特別採用「教導」這個詞,而不用「管理」,是因為「管理」兩個字中至少還有個「理」字;教導則著重在「教」。至於有沒有效果,似乎也就沒有人太在乎了。

台灣有這麼多的企業,當然模式也有差別,但是差別並不大;差別只在於有的用國語、有的用台語、有的用英文,但重點都是「譙」。

其實說真的,我並不全然反對「嚴師」或「棒頭」的管理模式,但有些企業似乎搞不清楚「責備」與「羞辱」是完全不同的兩回事,很多老闆甚至把它們直接畫上了等號。重視管理的企業,通常對做不好的屬下只會「責備」;而採用教導模式的企業,無論同仁做得好或不好都一視同仁:只要是不合己意的,逮到機會就會「羞辱」一番。

為什麼有些老闆喜歡羞辱屬下?

先前我在「價值觀」和「企業文化」這兩個題目上寫了不少文章,目的就是要引出分析東西方企業文化差異的論述;例如2017年10月7日發表的〈東西方文化衝突的根源:平等與不平等〉、以及2017年10月9日的〈東西方的文化差異:人與人之間的距離〉這兩篇。 可惜的是,商周出版在編纂我的第二本書《程天縱的管理力》時,雖然挑選了大部分關於價值觀和企業文化的文章,唯獨漏掉了上面這兩篇精彩的文章。請各位點開這兩篇文章的連結參考一下;閱讀完之後就可以理解,為什麼台灣企業偏好用「教導」和「羞辱」的方式來對待屬下和員工。

因為台灣傳統企業的文化,仍然受到東方傳統文化的影響;而東方社會的穩定和發展,本來就是建立在階級不平等的架構上。同樣的,東方企業的治理基礎和架構,也是建立在階級不平等的基礎上。

終於熬成婆的媳婦,往往比婆婆更兇狠。

但是,台灣在戒嚴、探親、民主選舉之後,快速的引進西方的價值觀和文化;而網路和社群的發展,更加速了東西方兩種文化在台灣的衝突,導致兩極化、對立、矛盾、抗爭的現象比比皆是。 有些台灣企業至今奉行採用的,仍然這種教導和羞辱並行的管理模式;然而隨著時間和科技的發展,它一定會被淘汰。我只是擔心,這些企業是否會隨之滅亡?而且會不會在滅亡的時候,仍然不知道究竟發生了什麼事?

誰扼殺了轉型?

今天不論是產官學研,各界都在討論高科技對於傳統產業的衝擊;在行動互聯網、雲端、大數據、人工智慧等高科技浪潮一波又一波的衝擊下,傳統產業似乎奄奄一息。於是產業界的老闆們爭相參加各種EMBA、商學院、論壇,希望能夠從少數成功轉型的案例中,找到自己企業的救命仙丹;可惜的是失敗者眾,得益者寡。

在看到或是親自輔導過許多傳統產業轉型的案例後,我發覺失敗原因並不在於他們沒有引進這些時髦的高科技、或是轉成新的商業模式,而是在於:

企業治理模式沒有改變。

他們仍然依循著教導、羞辱的方式,並且以階級不平等的組織架構文化為主體,期待高科技的新瓶能夠繼續裝著不平等文化的舊酒。

我也親眼見證了許多企業高喊著要「轉型成為科技公司」、「轉型成為新零售公司」、「升級為人工智慧」、「加上互聯網」等等口號,透過招聘、挖角、併購,引進了一隊隊的高科技人才。但是在舊有治理文化不變:教導、羞辱、不尊重專業的情況下,新進人才轉了一圈以後紛紛求去,而僥倖留下來的這些人才也被同化成奴才,轉型何以畢竟其功?

誰扼殺了創新?

或許大家在網路上都看到過「不敢吃香蕉的猴子」,或是叫做「五猴實驗」的故事:研究人員擬定一項實驗設計,這個實驗的基本元素包括:五隻猴子,一個大型鐵籠子,籠子中間設有可以掛置香蕉的掛勾,掛勾上設有可以啟動強力水柱的感應裝置,以及猴子喜愛的香蕉。其中,有些元素是固定不變的,包括籠子、掛勾、以及香蕉;其他的部分則是可變的,也就是可以由研究人員控制的設置條件,包括5隻猴子的組成與變動、強力水柱是否啟動噴射。

這樣的組合,讓研究人員可以透過改變這些元素的條件,做為觀察社會個體與群體的互動、個體習慣的養成、群體傳統的形成、以及權力關係如何形成與延續作用等問題。(來源:〈習慣與變遷:5隻猴子的故事〉

後來,雖然有人揭發了這個流傳20幾年的故事和實驗,事實上是有人編撰出來的;但仍有其他實驗證實了「恐懼制約」的現象確實存在。

東方式的「教導」和「羞辱」,就是一種不打折扣的「恐懼制約」。再加上「從眾行為」的社會現象,在企業內就形成了「文化」;讓新加入群體的人在受到「恐懼制約」之後,要不是選擇「離開」,就是選擇「從眾」。

結論

無論是傳統產業或是成熟期產業,想要擁抱高科技、降低高科技的衝擊,都必須引進新的團隊、採用新的科技和模式,以求轉型或升級;但如果不思在企業文化上做根本的改變,即使有再多的投資和努力,最終還是會以失敗收場。

要改變企業文化,就必須從企業老闆的思維和行為開始改變;如同我過去提到過的:企業最大的敵人,通常不是外部的競爭對手、也不是高科技,而是老闆自己。如果企業仍然奉行「教導」和「羞辱」的管理模式,終究會被時代的潮流所淘汰,不要歸咎於競爭對手和高科技。

當你扼殺了一個人的自尊,也就扼殺了他的熱情與創意。

※本文獲「吐納商業評論」授權轉載,原文出處:誰扼殺了企業的轉型和創新?

※作者簡介:程天縱,1979到1997服務於惠普,1992到1997擔任中國惠普總裁;1997到2007擔任德州儀器亞太總裁;2007加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。

責任編輯:洪婉恬

核稿編輯:黃雅苓

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