羞辱員工又不尊重專業，留下的人才也被同化成奴才！程天縱從企業「譙」文化看傳產轉型困境

在過去30多年的專業經理人職業生涯當中，有非常多的機會接觸到台灣企業創業成功的老闆們；由於我在美國跨國企業服務30年，因此對於東西方企業文化的差異，感受特別深刻。

東西方文化的不同，在對孩子的教育上最能體現；西方人用引導、啟發的方式來教育，東方人則相信「嚴師底下出高徒，棒頭底下出孝子」，打打罵罵最有效。

管理 vs. 教導、責備 vs. 羞辱

在我剛加入某本土企業集團時，有位高階主管跟我說：「這裡的管理模式很簡單，總結一個字，就是『譙』！」

其實不只這個集團，許多台灣知名企業都採用這個管理模式；規模越大、越成功的企業，「教導」的方式越嚴格，甚至達到了「嚴苛」的地步。我在這裡特別採用「教導」這個詞，而不用「管理」，是因為「管理」兩個字中至少還有個「理」字；教導則著重在「教」。至於有沒有效果，似乎也就沒有人太在乎了。

台灣有這麼多的企業，當然模式也有差別，但是差別並不大；差別只在於有的用國語、有的用台語、有的用英文，但重點都是「譙」。

其實說真的，我並不全然反對「嚴師」或「棒頭」的管理模式，但有些企業似乎搞不清楚「責備」與「羞辱」是完全不同的兩回事，很多老闆甚至把它們直接畫上了等號。重視管理的企業，通常對做不好的屬下只會「責備」；而採用教導模式的企業，無論同仁做得好或不好都一視同仁：只要是不合己意的，逮到機會就會「羞辱」一番。

為什麼有些老闆喜歡羞辱屬下？

先前我在「價值觀」和「企業文化」這兩個題目上寫了不少文章，目的就是要引出分析東西方企業文化差異的論述；例如2017年10月7日發表的〈東西方文化衝突的根源：平等與不平等〉、以及2017年10月9日的〈東西方的文化差異：人與人之間的距離〉這兩篇。 可惜的是，商周出版在編纂我的第二本書《程天縱的管理力》時，雖然挑選了大部分關於價值觀和企業文化的文章，唯獨漏掉了上面這兩篇精彩的文章。請各位點開這兩篇文章的連結參考一下；閱讀完之後就可以理解，為什麼台灣企業偏好用「教導」和「羞辱」的方式來對待屬下和員工。

因為台灣傳統企業的文化，仍然受到東方傳統文化的影響；而東方社會的穩定和發展，本來就是建立在階級不平等的架構上。同樣的，東方企業的治理基礎和架構，也是建立在階級不平等的基礎上。

終於熬成婆的媳婦，往往比婆婆更兇狠。

但是，台灣在戒嚴、探親、民主選舉之後，快速的引進西方的價值觀和文化；而網路和社群的發展，更加速了東西方兩種文化在台灣的衝突，導致兩極化、對立、矛盾、抗爭的現象比比皆是。 有些台灣企業至今奉行採用的，仍然這種教導和羞辱並行的管理模式；然而隨著時間和科技的發展，它一定會被淘汰。我只是擔心，這些企業是否會隨之滅亡？而且會不會在滅亡的時候，仍然不知道究竟發生了什麼事？

誰扼殺了轉型？

今天不論是產官學研，各界都在討論高科技對於傳統產業的衝擊；在行動互聯網、雲端、大數據、人工智慧等高科技浪潮一波又一波的衝擊下，傳統產業似乎奄奄一息。於是產業界的老闆們爭相參加各種EMBA、商學院、論壇，希望能夠從少數成功轉型的案例中，找到自己企業的救命仙丹；可惜的是失敗者眾，得益者寡。

在看到或是親自輔導過許多傳統產業轉型的案例後，我發覺失敗原因並不在於他們沒有引進這些時髦的高科技、或是轉成新的商業模式，而是在於：

企業治理模式沒有改變。

他們仍然依循著教導、羞辱的方式，並且以階級不平等的組織架構文化為主體，期待高科技的新瓶能夠繼續裝著不平等文化的舊酒。

我也親眼見證了許多企業高喊著要「轉型成為科技公司」、「轉型成為新零售公司」、「升級為人工智慧」、「加上互聯網」等等口號，透過招聘、挖角、併購，引進了一隊隊的高科技人才。但是在舊有治理文化不變：教導、羞辱、不尊重專業的情況下，新進人才轉了一圈以後紛紛求去，而僥倖留下來的這些人才也被同化成奴才，轉型何以畢竟其功？

誰扼殺了創新？

或許大家在網路上都看到過「不敢吃香蕉的猴子」，或是叫做「五猴實驗」的故事：研究人員擬定一項實驗設計，這個實驗的基本元素包括：五隻猴子，一個大型鐵籠子，籠子中間設有可以掛置香蕉的掛勾，掛勾上設有可以啟動強力水柱的感應裝置，以及猴子喜愛的香蕉。其中，有些元素是固定不變的，包括籠子、掛勾、以及香蕉；其他的部分則是可變的，也就是可以由研究人員控制的設置條件，包括5隻猴子的組成與變動、強力水柱是否啟動噴射。

這樣的組合，讓研究人員可以透過改變這些元素的條件，做為觀察社會個體與群體的互動、個體習慣的養成、群體傳統的形成、以及權力關係如何形成與延續作用等問題。（來源：〈習慣與變遷：5隻猴子的故事〉）

後來，雖然有人揭發了這個流傳20幾年的故事和實驗，事實上是有人編撰出來的；但仍有其他實驗證實了「恐懼制約」的現象確實存在。

東方式的「教導」和「羞辱」，就是一種不打折扣的「恐懼制約」。再加上「從眾行為」的社會現象，在企業內就形成了「文化」；讓新加入群體的人在受到「恐懼制約」之後，要不是選擇「離開」，就是選擇「從眾」。

結論

無論是傳統產業或是成熟期產業，想要擁抱高科技、降低高科技的衝擊，都必須引進新的團隊、採用新的科技和模式，以求轉型或升級；但如果不思在企業文化上做根本的改變，即使有再多的投資和努力，最終還是會以失敗收場。

要改變企業文化，就必須從企業老闆的思維和行為開始改變；如同我過去提到過的：企業最大的敵人，通常不是外部的競爭對手、也不是高科技，而是老闆自己。如果企業仍然奉行「教導」和「羞辱」的管理模式，終究會被時代的潮流所淘汰，不要歸咎於競爭對手和高科技。

當你扼殺了一個人的自尊，也就扼殺了他的熱情與創意。

※本文獲「吐納商業評論」授權轉載，原文出處：誰扼殺了企業的轉型和創新？

※作者簡介：程天縱，1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。

責任編輯：洪婉恬

核稿編輯：黃雅苓