一個讀書會App，如何靠一句話吸引1千萬會員？中國IBM領導力講師告訴你用低成本做大企業的關鍵

 （編按：作者為樊登讀書會App創辦人，目前累積超過400萬名付費會員、1000萬名總會員，收聽人次高達4億。）

宏大變革目標

每一個指數型組織都有一個更崇高、更有抱負的目標。「樊登讀書」的目標，是要用讀書來改變國人，用讀書讓中國發生改變，讓中國人每人每年能夠讀50本書，我們的目標是3億人。這麼一個看起來不可能實現的目標，會帶來什麼好處呢？它會讓周圍很多與你無關的人都願意幫你做這件事。

有這麼一個宏大的目標以後，當我們遇到一些矛盾、會牽扯到某些人的利益的時候，團隊就討論這件事要不要做，它是不是符合我們的宏大變革目標。這樣，內部的矛盾就會減少，大家的力量會一致向外。

最重要的是，「樊登讀書」說要「幫助中國3億人養成閱讀習慣」。很少有人會厚顏無恥地站出來說他們要「幫助中國3.5億人養成閱讀習慣」，沒有人會做這樣的較量，你在這個類型產業就站上了一個制高點。

TED的宏大變革目標是「值得傳播的思想」。Google的宏大變革目標是「管理全世界的資訊」。Quirky的宏大變革目標是「讓發明觸手可及」。

奇點大學的宏大變革目標是「為10億人帶來積極的影響」。這些想法和願景，看起來都是遙不可及、無比狂妄的，但就是這些跟人類相關的狂妄想法，才能夠帶動大批的人，願意跟你一起做這個偉大的事業。

如果創業只是為了養家餬口，或是為了能夠成為百萬富翁，那沒有人會願意一起推動這件事情前進，只能靠線性的努力，一家店接著一家店地做下去，這個組織根本不可能成為一個指數型組織。

創業時候的願景很重要，想為這個世界帶來一些什麼樣的變化，把這個東西用「宏大變革目標」的方式描述出來。它既要足夠宏大，又有著變革的思想，同時是一個偉大的目標。

關於指數型組織形成的幾個驅動的因素：技術驅動的因素、資訊讓一切變得越來越快、邊際成本越來越低等，我個人非常看重的是低邊際成本。所有的指數型公司所經營的幾乎都是零邊際成本的產品，就是要想盡一切辦法使邊際成本降到零。比如說做飯，看起來不可能不產生成本，但是做飯雖然是一個需要成本的生意，但把它做成百度外賣、美團，就變成了一個邊際成本為零的生意。至於送餐員，可以看作是外部槓桿資產。

能夠操作一個邊際成本為零的產品時，就能夠讓產品和服務以指數級的速度增長。因為複製這個產品是不需要成本的，所要處理的就是核心的這塊業務。開始時，人數不要太多，慢慢地，你會發現有大量的人願意幫你一起來做這件事。你的外部人員會變得越來越多，所以海量的員工會成為一個自然的趨勢。

打造指數型組織

打造指數型組織三大步：

第一步是建立宏大變革目標，就是你首先得有一個宏大的目標和願景。

第二步是精實創業，要想盡一切辦法，用最小的成本在最可控的範圍之內，先把它試出來。

第三步是實現指數型組織的屬性，慢慢地去打造界面和用戶的互動、演算法、「駕駛艙」等。

中小型公司怎樣轉型成為一個指數型組織？

所謂「船小好掉頭」，中小型企業第一步要解決的是公司的文化問題。如果這個老闆的腦海中根本沒有偉大這件事，也就根本沒有讓更多人參與的想法。

第一步就是從公司的文化層面徹底改變，一定要塑造一個得到董事會支持的夢想家領袖。很多公司都有一個核心人物，因為廣大的社群都喜歡「擬人化」。就是如果有一個人在那兒的話，社群就更容易產生粉絲的感覺，就更容易幫著這個核心人物一塊兒來實現宏大變革目標。

企業應該走向人格化，連華為這樣低調的公司都變成了以任正非為其代言人。珠海格力電器的董事長董明珠董小姐為什麼那麼大力地到處演講？因為她已經意識到了人們會因為喜歡一個人而支持一個企業。人格化的夢想家領袖將變得越來越重要。

一提到「樊登讀書」，大家會想到一個人的形象，羅輯思維、吳曉波頻道也是如此。所以，創業的人要勇敢地走出來，讓自己成為那個夢想家的領袖，這是中小型企業一個改造的過程。

比較難的是大型企業，因為在大型企業，一個新的想法提出來後，會被舊有的習慣所絞殺。我跟一個大企業的領導人聊這件事的時候，他突然恍然大悟地說：「我們之前很多實驗都失敗了、被絞殺了，就是你說的絞殺，就是被這些固有的習慣給絞殺了。」所有的新東西都不會誕生在大機構裡。

那麼，大型企業怎麼辦？第一步是學會改變領導層，就是讓領導層轉變思路。如果不轉變思路，就換人——換那種有新思路的人來做這件事情。

第二步是結盟。投資者或收購者可以將大量資金投資那些有可能成為「獨角獸」的企業。比如，很多年輕人更加具備想像力，大企業的優勢是「我有錢，你有想法，我投資給你」，大企業就可以給這些年輕人投資。

第三步是顛覆。就是要學會在組織的邊緣開發這些東西。千萬不要把這個具有顛覆性的想法直接放在公司的主流業務中討論，那樣它下一秒鐘就會被幹掉。

第四步是學會打造精簡版的指數型組織。對於這些大機構來講，其實它們完全可以把指數型組織和它們的主體業務分開經營，不要攪在一起。等這個指數型組織成長得特別快的時候，它自然而然就會成為公司下一個發展的主體。

當年，柯達就是犯了這樣的錯。柯達的人發明了數位相機，但是他們堅決不讓數位相機在柯達生根發芽，因為數位相機一旦做起來，會影響到底片的業務。結果，那個專利就被別人用了，數位相機還是顛覆了柯達，這就是悲劇。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴

書籍簡介_已讀不悔：樊登精選，影響一生的書單與閱讀思考