哈佛盲測最難喝的可樂，憑什麼成為老大？可口可樂成功故事啟示：90％的公司失敗的關鍵是...

當人們購買洗髮精時，如果想要去頭屑，會先想到海倫仙度絲而非寶潔。對，顧客不用知道寶潔。人們自然交流的情形通常是這樣的：當某人看到他人買了一樣東西，會問是什麼品牌， 不會在乎是哪個企業生產的，這就是用戶認知。提到品牌，下面這個可口可樂的故事可能很多人都聽過。

如果可口可樂的所有廠房被一把大火燒了，只要3個月的時間就可以重建。銀行會爭著為可口可樂貸款，供應商會爭著賒銷原材料，經銷商會排著隊等著提貨，消費者也會等著買恢復生產後的可口可樂。甚至於如果缺人，在勞動力市場上可口可樂也具有一呼百應的號召力。

當然這只是一個假設，並沒有真實發生。讓我們來看看現實生活中的另一個可口可樂傳奇——王老吉。

大家都知道王老吉和加多寶的糾紛（商標之爭），廣藥集團打贏了商標官司，將王老吉商標重新納入囊中，但是沒有人、沒有工廠、沒有通路……什麼都沒有，一切從零開始。他們5個人的團隊，3個月內就招到了3千人，然後到處找工廠、建工廠。幾年下來，王老吉已取得接近70%的市場佔有率，遠超競爭對手，成為不折不扣的品類領先者。這就是典型的品牌效應，也是可口可樂傳奇故事的現實版複製。

類似這樣的案例不勝枚舉，它們都是將企業制勝的關鍵點聚焦於品牌上。其實品牌的概念很簡單，就是品類或者特性的代表。提到美的，人們會想到空調、電飯煲、風扇；提到海爾，人們會想到冰箱、洗衣機；提到格蘭仕，人們一定會想到微波爐，所以它投了幾十億做空調，結果失敗了。美的雖然做了很多東西，但是大家總體上還反映它是一家空調企業。

用戶認知決定了企業的盈利能力。在一個有著巨大容量的行業裡，全行業的利潤就集中在少數有品牌的企業上。絕大多數的品牌不掙錢，90%的企業都是在毀滅價值。

市場調研公司Counterpoint Research發佈的最新報告顯示，2017年第三季度，蘋果公司在每部iPhone手機上的利潤為151美元，利潤率雖然從2016年同期的86%下滑至60%，但依舊控制著智慧手機行業超過一半以上的利潤。IBM（國際商業機器公司）在鼎盛時期佔據了主機行業95%的利潤。阿里巴巴也許占了超過全球電商零售行業利潤的100%，因為其他電商加起來都是虧損的，至少在中國如此。

西南航空是美國航空業的傳奇，從成立第二年盈利之後一直沒有虧損過。即使在「911」事件發生後，很多美國人都不敢坐飛機時，西南航空也依舊保持著強大的盈利能力。在很長的一段時間裡，這家企業的利潤超過了整個美國航空業的利潤總和。

做個假設，如果特斯拉被比亞迪「山寨」了，而且比亞迪「山寨」的水準很高，品質比正品還好，比亞迪能夠賣到正品的價錢嗎？答案無疑是否定的。這就是品牌的力量。很多奢侈品的山寨貨，高仿得連正牌廠家都分不出來，但是只能賣到正品1/10的價格。

生產皇冠可樂的加拿大COTT公司曾經委託哈佛大學做了一個實驗：對可口可樂、百事可樂和皇冠可樂進行盲測，結果顧客普遍認為皇冠可樂最好喝，百事可樂其次，可口可樂排名最後。

於是，COTT公司對這個結果大肆宣傳，但哈佛大學這次實驗的另一部分結果並未對外公佈。盲測時確實是皇冠可樂最好喝，但是一旦貼上標籤，告訴測試者這3種可樂具體的品牌後，顧客評價的結果就發生了巨大變化，大家一致認為可口可樂最好喝。

真正的品牌，能夠在用戶心智中實現預售，在顧客還沒有看到產品的時候就已經確定要選擇誰了。

舉個例子，在社區門口的小賣部裡，你指名要買罐王老吉，店家即使沒有把它擺在貨架上，而是擺在角落裡，也得幫你拿出來。但如果品牌沒在顧客心智中實現預售，那顧客就會在貨架上東看西拿，這時左右顧客選擇的是貨架，而不是品牌，即貨架創造了顧客。說到貨架，沃爾瑪的貨架和大潤發的貨架效果差距顯而易見，顧客首選的必然是沃爾瑪。這裡又是品牌在起作用，因為沃爾瑪的品牌更能創造顧客。

作為一個不能創造顧客、不會被顧客在心智中優先選擇、無法實現預售的品牌，無疑會被通路盤剝得很慘，要交諸如進店費、條碼費、上架費、堆頭費等各種費用，這便意味著一個新的品牌已經很難在傳統通路裡誕生，現實就是這麼殘酷。

我曾在長沙的萬達廣場看過這樣的場景：一個店面從外部被圍了起來。萬達廣場方對此的解釋是： 那個店面是專門為LV（路易•威登）預留的，保留期為18個月，同時補貼3000萬元裝修費。這是多麼巨大的品牌優勢。即使像外婆家這樣的國產餐飲企業，商場也會補貼裝修費，還會反向保底，歸根結底都是因為優質品牌能夠為商場創造更多的顧客。

「一流企業銷售品牌，二流企業銷售產品，三流企業銷售勞動」。品牌對於絕大多數發展中的企業而言，是最關鍵的核心競爭力，是企業一切戰略的核心要素。成本競爭與價格戰是最低級的較量，真正聰明的企業會運用品牌抓住消費者的心， 左右消費者的選擇。

雅迪電動車在與愛瑪電動車競爭時，最初走的也是價格戰的策略。雅迪相較愛瑪的規模更大，擁有比較明顯的成本優勢，能將電動車的價格控制在2000元左右，具有較高的性價比。但是好景不長，很快愛瑪也推出了2000元價位的電動車，並且每年促銷2次，這給雅迪造成了很大的競爭壓力。

很多品牌在遭遇價格戰時的第一反應是降價，與競爭對手血拚到底。雅迪卻反其道而行之，徹底放棄了價格戰和規模戰，選擇做更高端的電動車，直接將產品的單價提升到3500元。這次變招，讓雅迪贏得了巨大的成功，每年的淨利潤達到5億～7億元，不久後便在香港上市。

雅迪為什麼會贏得勝利呢？特勞特先生曾經講過一個非常重要的觀點：對付價格戰最好的方法是漲價。一旦將產品的價格提升，會在消費者心智中形成「高端高質」的品牌標籤，而價格上調帶來的毛利資源，能夠為品牌帶來更好的工藝和技術，贏得更好的經銷商通路和廣告機會，繼而坐實「高端高質」的用戶認知，形成正向循環。

責任編輯：呂宇真
核稿編輯：黃楸晴

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