沒建好「機制」，能者多勞的員工就是犧牲品！日本亞馬遜創始元老，跟貝佐斯學到的6件事

「善意」無效，「機制」才有效

在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？

假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。

少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。

重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。

貝佐斯常提到的「機制」有多重要？

日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。

聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。

先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的工作。

傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。

我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。

每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。

「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。

簡報資料不准條列，給我作文

在亞馬遜，有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。為什麼？因為亞馬遜有個思維是：「說明資料的內容必須在事後重讀時，也一樣能夠理解。」

使用Power Point投影片來簡報的話，能夠以條列式列出重要資訊，清晰易懂，也可以插入各種動畫，讓簡報更活潑，加深聽眾的印象。簡報者若能完整補充、說明條列的內容，就可以讓與會者感受到整體感。

但亞馬遜認為，這樣一來簡報之後會有麻煩。例如每個出席者對於條列內容的解讀不同、忘記簡報者說過什麼、為了簡報者到底說過還是沒說過而起爭執等問題。

事實上，亞馬遜在創業初期，也曾使用PowerPoint 來簡報，而提出「禁止令」的不是別人，正是傑夫・貝佐斯本人。

貝佐斯當時每個禮拜要聆聽公司內部共幾十次會議的簡報，不可能一一記得內容，等到會後重新閱讀資料時，卻發現根本不知道這份簡報資料到底想表達什麼而發脾氣。

因此，我記得大概是在2006年左右吧，便正式規定：「不用花時間製作那些PowerPoint 的動畫效果，所有的簡報內容都以文章形式呈現，讓與會者只要閱讀資料就能理解。」

用1頁或6頁說明重點

雖說是文章形式，也不代表寫得冗長就是好。基本上，要選擇用1頁或6頁A4呈現報告內容，我們稱之為1頁報告（1 Pager）或6頁報告（6 Pager）。

‧ 商務文件大都是一頁報告

關於報告書等文件，大都統整在1頁之內。例如要寫關於發生問題的對應報告時，以「問題的具體內容、追查出來的發生原因、實際採行的對策」等內容為主，簡潔的統整在1頁以內。其中也要求具體的描述事實、情況。在亞馬遜，閱覽的文件幾乎都只有1頁。

‧ 年度預算或專案說明則是6頁報告

另一方面，如年度預算或大型專案，基本上就必須整理成6頁。關於專案，必須簡單扼要的說明「專案的概要、財源、設定為目標的指標」。但可附錄圖表，頁數不算在這6頁之內。

要求高度的作文能力

貝佐斯相當喜歡讀書，具有高度讀解力與作文能力，甚至曾經對亞馬遜人的作文能力，笑著嘆氣（其實我認為他們的能力已經很強）說：「招聘時，要不要乾脆加考作文好了。」因此在亞馬遜，能否邏輯清晰、簡潔有力的寫出一篇文章，是非常重要的能力。

貝佐斯的話也不是開玩笑的，現在亞馬遜在招聘新人時，真的會出作文考題。

如果在亞馬遜晉升到管理階層以上，就必須以英語書寫文件，因此這個職級要求的便是英語作文能力，我當時也都是用英語寫文件。就我個人的感想，英語比日語更講究簡潔，邏輯也更清楚，因此還比較好寫。

由於我的母語不是英語，也不知道那麼多的修辭表現，只能用簡單的單字、徹底的把事實交代清楚就好，某種意義上也算幸運。如果懷抱著「想進入亞馬遜盡情發揮」的夢想，卻苦於自己的英語不好而猶豫的人，我想讓各位知道，只要有基本的英語能力就好，不需要過度擔憂。

其實，如果要用一句話描述我對貝佐斯的印象，那就是「聰明到可怕的人」。當我用非母語的英語跟他對話時，多少會不太順暢，能使用的字彙也不多，貝佐斯卻能馬上理解我想說明的概念。與他的交流溝通基本上沒有壓力，非常輕鬆。

此外，貝佐斯是一個站在與我們不同高度思考事情的人。聽完我的說明後，他會整理結論、反問：「所以你的意思是這樣嗎？」有時他反問的內容甚至超越了我描繪的構想，反而是提出說明的我會覺得：「原來就是這樣的概念呀！」

反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌

「畢竟受過某人的關照」或「不希望造成對方的困擾」，這種受到人際關係束縛的判斷，在貝佐斯心中完全不存在。

貝佐斯常對我們說：「要小心社會凝聚。」社會凝聚的原文是「Social Cohesion」，也可翻譯成人際凝聚，或許讀者光看名詞，一下子還是無法理解。貝佐斯的意思，應該是指串通、喬事情以及與親近的人妥協。

不論在公司內外，為了維持良好人際關係，我們經常會傾向做出各種妥協。原本應該要再訂立更高的目標，但最後雙方滿足於折衷點而達成妥協，如此不斷循環……各位讀者是否也曾經歷過一、兩次這種事？

當然，一個組織不可能沒有折衷點，但在重要的情況下必須排除組織內與公司內的彼此串通，這是貝佐斯的想法。

是否因妥協而取了中間值？

這是貝佐斯有次度假、來日本時發生的故事。當時我們挑選了20名員工與貝佐斯共進午餐。吃午餐時，許多人向貝佐斯提問，他在回答問題時便說明了社會凝聚這件事。

那位員工的疑問是：「公司正急速成長，組織規模也較以往大上許多，我想您也是第一次經營這麼大的組織體，您有沒有特別注意什麼地方？」對於這個問題，貝佐斯的回覆是：「我必須注意不要發生社會凝聚。」

貝佐斯以推測天花板高度的情境來說明：「有兩個人在推測天花板的高度，其中一個人覺得應該是2公尺50公分，另一個人則覺得應該是3公尺。這時，聽到這兩個人對話的第三者便表示，那就決定它是2公尺75公分好了。聽到這句話，原本討論的兩個人也就這麼決定，最後就說天花板高度是2公尺75公分。」

「這就是社會凝聚發生的瞬間。用模稜兩可的數字含糊的決定目標，也不測量實際狀況。這種時候，其實應該拿量尺確實測量天花板的高度。」

貝佐斯說組織越來越龐大時，要拿尺來量測高度，或許會讓人感到很麻煩，但即使是這種時候，也必須花功夫確實量出正確數字。如果組織內的成員都開始容許誤差存在，那麼當組織越來越龐大，影響也會越來越大，最後演變成無法收拾的局面，因此必須要非常小心。

發生人際關係的牽絆、凝聚時，人就會妥協。這絕不是為了客戶好，如果是為了客戶的話，就必須拋棄這種妥協。

貝佐斯在公司急速成長的同時，對於串通與妥協的危機意識也逐漸增強。組織小的時候，大家可以經常面對面溝通；當組織變大、分工越細時，也就不再經常碰面。

結果每個組織就會產生「我們部門是這樣想的」的思維，接著組織間便會開始彼此調整，演變成找出雙方部門在想法上的折衷點。特別是日本人的個性會傾向找出彼此的折衷點，必須特別注意。

判斷標準只有一個——看客戶要什麼

亞馬遜討厭彼此串通或與親近的人相互妥協。剛開始進入日本市場時，大家不太能接受這種想法。在被半揶揄為黑船的當時，一般的看法應該是「不妥協等於冷酷無情」。

在2000年，我以日本亞馬遜創始成員的身分進入公司，一開始是負責書籍採購業務。老實說，當時中盤商及出版社的負責窗口都很警戒我，有時也會拒絕和我交涉。

亞馬遜看重的只有一個，就是顧客。要比喻的話，顧客就像是北極星一樣的存在。

以價格來說，亞馬遜只思考如何才能以更低的價格提供商品給顧客。由於日本對書籍有所謂的再販制度（按：零售業者必須依照生產者指定的價格銷售商品），零售商必須以定價銷售，無法降價。因此亞馬遜便提供如免運費等服務來回饋顧客。

只要品項豐富、價格實惠，商品就賣得出去，這樣一來風評也會變好，人們更會來購買，這對於在亞馬遜的平臺銷售商品的人有利。在這樣的良性循環（Virtuous Cycle）中，所有人都會受益。剛進公司負責採購業務的我，滿懷熱忱的向廠商說明，但也不確定他們是否聽得進去。

然而，當時一開始抱持警戒心或拒絕態度的中盤商與出版社，現在也都開始與亞馬遜合作。我想，他們在這過程中也曾有各種想法，但最重要的應該還是：在亞馬遜網站上書賣得很好，以及已經賣不動的書也賣得掉。

正如貝佐斯常掛在嘴邊的「受世人誤解的創新」，我想現在已經成功開花結果了。

責任編輯：洪婉恬

核稿編輯：陳慶徽

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