下指令時，西方主管習慣說5次，亞洲老闆卻希望不要讓他說第2遍...兩對話看懂何謂領導力

說到領導力的標準化問題，我們需要先看一下：什麼是領導力？在日常工作中，領導力究竟如何體現？

管理者的日常工作無非就是跟員工開個會，表揚一下工作努力的員工；為了達成業績，鼓舞一下士氣；出差時，給員工一些小小權力，告訴他們什麼時候可以自己做主；遭遇營運瓶頸時，帶領大家研究怎麼創新等等。這些都是管理者再熟悉不過的工作場景。

那麼請問，大家在做這些工作的時候，有沒有標準，有沒有規則，有沒有工具，沒有，對吧？基本都是自己臨場發揮，隨心所欲，對吧？但是在西方企業中，對於這種種場景，都有一整套的規則程序，管理者只要套用就可以了。企業出現了問題，就一定有解決的辦法。正是由於設置了面對各種問題的標準處理機制，才使得西方企業的普遍壽命都長於中國企業。

在西方企業中，這一整套機制的載體是工具。只要工作中出現了問題，都可以在工具庫中找到解決方案。IBM就有一個這樣的工具庫，所有員工工作和生活上的問題都可以透過工具來解決。

舉一個最常見的例子。我經常聽到企業老闆跟我抱怨，企業政策制定得好好的，但是員工就是不執行，或者執行不到位，沒有得到預期的效果，把不盡滿意的結果歸咎於員工的執行力有問題，並一直幻想著，如果員工能有《致加西亞的信》中羅文中尉「使命必達」的責任感和執行力就好了。

那麼，企業老闆為了提升執行力，都會採取什麼辦法呢？大家可能都參加過企業組織的培訓，請一些所謂的大師上台演講，講完之後，員工總是感覺非常興奮，幹勁十足。在接下來的一段時間內，員工的工作會非常積極，甚至會主動要求加班。老闆看在眼裡，喜在心裡：大師的出席費沒有白花。

但是最多2個星期，這股勁過去，員工就又恢復到以前的工作狀態，這時不僅是老闆，員工也會非常困惑：我怎麼又回來了？這種積極的工作狀態為什麼持續得這麼短？這種培訓究竟有什麼問題呢？

其中最重要的一個原因就是，這種打雞血的精神狀態，是基於人們一時的情感爆發。如果後續過程中，沒有持續的回饋機制，沒有合理的可實踐方案，激情退去的時候，就是打回原形的時候。

說5遍的管理者，和重覆指令的管理者

企業領導念茲在茲的「執行力」其實是一個偽概念，不屬於規範的管理學概念，是培訓課程市場化的產物。很多培訓講師知道，企業老闆喜歡跟員工講執行力，因此他們編出這樣的概念，便於販售他們的課程。

「執行力」究竟是什麼呢？執行力不是員工的能力，在西方的管理學中，員工的執行力跟領導者的管理能力密切連繫在一起。管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決。如果員工的執行力不強，代表的是領導者的管理能力不及格。

給華為起草《華為基本法》的包政教授在一次講課中，向我們具體地描述了日本企業是如何向下屬分派任務。其中最有趣的部分是：「日本的大公司規定，管理者給員工分派任務時，至少要說5遍。」具體情況如下：

第一遍
管理者：「渡邊君，麻煩你幫我做一件××事。」
渡邊君：「是！」轉身要走。

第二遍
管理者：「別著急，回來。麻煩你重複一遍。」
渡邊君：「您是要我去做XX事對嗎？這次我可以走了嗎？」

第三遍
管理者：「你覺得我要你做這件事的目的是什麼？」
渡邊君：「您的目的應該是希望能夠順利地召開培訓。這次我可以走了嗎？」

第四遍
管理者：「別著急，你覺得做這件事會遇到什麼意外？遇到什麼情況你要向我彙報？遇到什麼情況你可以自己做決定？」
渡邊君：「這件事大概有這麼幾種情況……如果遇到A情況我向您彙報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？」

最後一遍
管理者：「如果讓你自己做這件事，你有什麼更好的想法和建議嗎？」
渡邊君：「如果讓我自己做，可以在某個環節……」

5遍講完，員工對各種突發狀況、場景都有預先備案，再去執行。各位，這種情況，是不是比老闆只說1遍的效果要好，是不是比較可以接近老闆最初設定的效果？

大家知道，在一個公司裡面，最大的成本是重做。俗話說「磨刀不誤砍柴工」。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿著鈍刀子就上山，到時候不但費力，還沒什麼實質性收穫。道理一說就知道，但是平日裡，領導者又是怎樣分派任務的呢？我們來重現一下。

管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被管理者認為執行力不強。

如果員工一直專注工作，沒有即時提出回饋，管理者又會說：「怎麼回事，有什麼問題要跟我說啊？過這麼久時間都沒給我消息？」

如果發現工作出錯了，管理者會氣衝衝地質問員工：「這是怎麼回事？是我要你這樣做的嗎？你怎麼做成這樣？」

如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：「怎麼什麼事都需要我來決定？那我雇你做什麼？」

如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：「你問過我嗎？這種事你都敢自己決定，眼裡還有我嗎？」……在這種情況下，員工怎麼做都是錯的，他的執行力又從何而來？

大家是不是感覺非常熟悉？這就是一般職場最常見到的領導力。老闆在分派任務時喜歡說2句話，第一句是「看著辦，我相信你」，還有一句是「不要讓我說第二遍」。

這與西方管理學和日本企業的要求背道而馳：他們要求說5遍，我們的老闆希望自己不要說第二遍。1遍之後就要求員工理解所有的細節，甚至有一些老闆更有趣，要求員工要懂得察言觀色。這麼重要的任務透過一個表情、神態能傳達清楚嗎？需要花多大精力才能培養出一個僅透過表情就能明白任務細節的人啊？

問題是，很多老闆就喜歡這樣。這麼做的後果很明顯，員工都變聰明了，知道看臉色，知道怎樣才能讓老闆舒服，至於工作，過得去就行，沒有人要求精益求精。工作成果不盡如人意，最重要的原因是老闆懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老闆的想法，只能靠猜測，而這會造成最初設定和最後結果之間的巨大差異。

分派任務的標準流程

習慣看臉色的員工，在一些標準化管理流程中甚至會有非常不適的感覺。

曾經有一位在東風日產工作多年的朋友跟我聊天說：「別看中日合資這麼多年，我們表面看起來平起平坐，但是骨子裡，日本人還是把中國人當笨蛋，分派任務的時候，不斷重覆說明。說實話，我感覺他們在侮辱我的智商。」

我後來跟他解釋說：「他們不是只對中國人這樣，他們對日本人分派任務也是這樣。這是分派任務的標準流程，對事不對人。」

但是為什麼只有中國人會產生這種奇怪的憤憤的想法呢？我們習慣於被相信是聰明的，只需要說明1遍就可以理解並執行。但事實上，分派任務的時候只說1遍，我們嘴裡的「了解」、「知道」並不是真正的了解和知道，我們並不清楚如果遇到突發狀況應該怎麼辦，不清楚哪些事情我們可以做主、哪些需要彙報等等。沒有經過反覆確認，一個人是不可能真正了解所面對的任務，更不要提圓滿地完成了。

我們講西方管理學的概念，為什麼扯到日本了呢？這是因為日本企業採用的是西方的管理模式。這套分派任務的流程是美國人戴明發明的，參考的是日本企業的總體生產流程。這套流程一經推出，在日本廣受歡迎，獲得巨大成功。

時至今日，日本人依然特別重視分派任務的遍數，這讓他們企業的管理效率獲得了極大的提升。這個工具很簡單，每個人都能學會。下次要分派任務的時候，千萬別忘了一定要說5遍，這是提升領導力最簡單有效的方式。

書籍簡介_可複製的領導力：300萬付費會員推崇，樊登的九堂商業課