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花了幾個月的時間過濾篩選、考慮各種可能性後,我們終於了解「從優秀到卓越」公司的刺蝟原則並非只是心血來潮的簡單想法。

“「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異在於 2 方面:
第一,「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對 3 個重要面向的基本了解上——我們稱之為「3個圓圈」。
第二,「從優秀到卓越」的公司把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念,並成為一切努力的依歸——這就是「刺蝟原則」。”

說得更清楚一點,刺蝟原則是對於下列3個圓圈的交集有了深刻理解之後,發展出來的單純清晰的概念:

1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(同樣重要的是,你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準)?這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力,不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的,能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。

2.你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力,知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤,並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指標——每X的平均獲利——對於營運績效有巨大的影響。

3.你們對什麼事業充滿熱情?「從優秀到卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。我的意思並不是鼓勵你去激發員工的熱情,而是希望你們找到能熱情投入的事業。

為了完整發展出刺蝟原則,你需要3個圓圈,缺一不可。如果你們在這一行永遠不可能成為全球頂尖,但是卻靠這個事業賺了很多錢,那麼,你們只不過建立了一家成功的公司,卻還稱不上是一家卓越的企業。

但即使你們已經成為某一行的頂尖,如果你們對於所做的事情,沒有發自內心的澎湃熱情,那麼你們永遠不可能維持頂尖的地位。最後,你們可能熱情投入,但是如果沒有辦法成為這一行的頂尖,或在經濟上毫無效益,那麼你們或許樂在其中,卻沒有辦法創造出卓越的營運績效。

“刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標、把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖,或具備了達到頂尖的計畫,而是了解自己在哪些方面能夠表現得最好,達到頂尖。其中的差別非常重要。”

了解自己的專長

每家公司都希望在某方面達到頂尖,但是卻沒有幾家公司真的了解——以敏銳的洞察力客觀評估——他們在哪些方面真的具備了成為頂尖公司的潛力,同樣重要的是,他們在哪些方面根本不可能成為頂尖公司。而箇中差異正是區分「從優秀到卓越」的公司和對照公司的差別所在。

我們不妨比較一下亞培藥廠和普強藥廠的情況。1964年,2家公司的營業額、利潤、產品線幾乎完全一樣。2家公司的主要產品都是藥品,主要是抗生素。2家公司都是家族企業,2家公司的發展也都落後同業。

但是,1974年,亞培開始展現突破性的績效,接下來15年,亞培的累計股票報酬率是大盤績效的4倍,普強的5.5倍。2家公司主要差異之一就在於,亞培評估了自己在哪方面最拿手、能成為世界頂尖,並據以發展出刺蝟原則,普強則不然。

亞培跨出的第一步就是面對現實。亞培早在1964年以前,就錯失了成為最佳製藥公司的機會。1940和1950年代,亞培的發展有如牛步,只倚賴金牛產品紅黴素來賺取大量現金,然而像默克藥廠等競爭對手卻勵精圖治,建立起足以與一流學府哈佛和柏克萊匹敵的研究機制。

1964年以前,坎恩和他所率領的亞培經營團隊早已心知肚明,默克和其他藥廠的研究水準遙遙領先亞培,亞培想要成為全球頂尖的製藥公司簡直是癡人說夢,就好像高中的美式足球校隊妄想挑戰達拉斯牛仔隊一樣。

儘管亞培多年來一直以製藥為主業,未來卻不可能成為全球頂尖的製藥公司。因此,在第5級領導人率領下,亞培的經營團隊抱持史托克戴爾的信念(我們一定有辦法成為一家卓越的公司,我們一定會想出方法!),開始探討亞培在哪方面最拿手。

1967年左右,關鍵的想法浮現了:我們已經錯失了成為頂尖製藥公司的機會,但是我們還有機會在最具成本效益的保健領域創造頂尖產品。亞培曾經在實驗室中研發了許多醫院營養品,希望能幫助病人在手術後迅速恢復元氣,也開發出各種診斷工具(適當診斷是降低醫療保健成本的主要方式之一)。

亞培後來在這2個領域都成為排名第1的公司,提供深具成本效益的醫療保健產品,成為全球頂尖公司,幾乎是指日可待的事。

普強則從來不肯正視殘酷的現實,繼續癡心妄想能擊敗默克。後來,當普強與產業領導公司的差距愈來愈遠時,他們開始多角化發展,把觸角延伸到他們絕對無法成為全球頂尖的領域,例如塑膠和化學品。

於是,普強落後其他製藥界巨人更遠了,這時候,他們才回歸本業,重新聚焦於處方藥上。但是,普強從來不肯正視一個事實——普強規模太小,在需要龐大資金的製藥業,根本不可能有勝算。雖然他們的研發費用佔營業額的比例幾乎是亞培的2倍,獲利卻日漸萎縮,當普強在1995年遭到購併的時候,獲利還不到亞培的一半。

“亞培和普強的例子凸顯了「核心事業」和「刺蝟原則」之間的差異。只不過因為這是你的核心事業—只不過因為多年來,甚至數10年來,你們一直在做這門生意—不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司。如果你們在核心事業上,無法達到全球頂尖的水準,那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎。”

書籍簡介_從A到A+

 

作者: Jim Collins

譯者: 齊若蘭

出版社:遠流

出版日期:2002/09/01

本書由柯林斯帶領的研究小組,以實事求是的精神、嚴謹的態度,花費5年時間,探討企業從優秀到卓越的轉變過程,以及如何讓已經表現優異的企業,持續展現出類拔萃的績效。

《美國商業周刊》(Business Week)2001年度最佳商業類書
《哈佛商業評論》(Harvard Business Review )2001年度最佳商業類書
獲選Amazon.com 2001年度好書
長期在《紐約書籍評論》(NYT Book Review )暢銷書排行榜前25名
在 Amazon Top100 排名第6,1/8/2002 Amazon.com 上的訊息
《Fast Company》評為2001年度最佳創意。

作者簡介

詹姆 ‧ 柯林斯(Jim Collins)

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年,並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的包德爾市(Boulder)設立了自己的企管研究實驗室。

多年來,他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問,也是許多非營利組織諮詢的對象。

柯林斯在當代企管大師中,素以研究嚴謹而著稱,《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌都曾深入報導他的研究及理論。

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