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讓我印象最深的情節,是獨立團的一次突圍。當時團隊陷入了敵人的包圍,在寡不敵眾的情況下,李雲龍帶領獨立團突圍成功,清點人數時發現營長張大彪由於負傷並沒有衝出來。此時,李雲龍對大家說:「我們獨立團從成立到現在,還沒有落下過一個兄弟,跟我回去救張大彪!」最後的結果是—張大彪救回來了,但是犧牲了另外7、8個人。

從管理者的角度看,這次營救非常不划算。人員減少意味著戰鬥力減弱,何況救回來的是沒有戰鬥力的傷患。但從領導者的角度看卻並非如此。領導者講究的是氛圍,透過這次營救行動,李雲龍強化了「獨立團從來不落下一個兄弟」的團隊精神,在組織中營造了「生死與共」的氛圍,將形式上分散的獨立團各部分擰成了一個有力的拳頭。

這些是領導者營造氛圍的成功案例。在公司日常管理中,很多管理者並不重視營造氛圍,更偏愛就事論事,甚至有一些管理者還會做出破壞氛圍的事情。

比如,公司經營遇到困難,有些管理者當著員工的面說「今年可能過不了關,馬上要倒閉了」之類負面消極的話。這對員工有什麼影響呢?心理暗示。有時候心理暗示是很要命的。員工會想「老闆都這麼說,那肯定是沒什麼希望了,還是早點找下一份工作吧」,而不是積極想辦法渡過難關。

我們身為管理者,要時常注意自己的言行,因為在升任管理者的時候,就已經自動成為整個團隊的支柱。作為代價,我們的一言一行都會被員工無限放大,對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後,反而跟團隊的關係不好了?因為他們當上管理者之後,行為細節被放大了。原來作為一般員工能夠被理解的錯誤,變身為管理者之後就會產生很壞的影響。

舉例來說,管理者規定員工不許遲到,但是自己總是遲到,那麼這種規定就沒有說服力。會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象,管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作,員工執行的意願就會大大降低。

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