1個錯誤抉擇，讓它市值剩Zara的4分之1…H&M最痛苦的一門電商轉型課

3月21日，上午10點整。坐落於上海南京西路商圈的H&M旗艦店外，圍繞著長長的人龍，近250名來自世界各地的媒體、網紅與部落客們，戴著印有品牌logo的手環，在震耳欲聾的樂聲中魚貫入場。

這，並非時尚派對，而是一場眾所矚目的結盟儀式──向來堅持獨立自建平台的H&M，宣布進駐天貓。從這一刻起，阿里巴巴集團繼2009年引進優衣庫（Uniqlo）、14年引進Zara後，三大快時尚巨頭都在它的線上通路開店。

有意思的是，大家看這場合作，問的反而是，為什麼這間全球歷史最悠久的快時尚品牌，在電商時代反應卻最慢？

《富比世》（Forbes）雜誌直指它「至今無法適應服裝銷售通路轉移」；《金融時報》之前形容它腹背受敵。去年第四季，該公司營收創下20年來首度衰退。

H&M手上握有一手好牌，管理成本控制能力是快時尚三巨頭中之首，論單價，它約比西班牙品牌Zara便宜30％，毛利率卻相差不遠，皆控制在5成左右，如其品牌宗旨所述，該公司的優勢就是：在時尚、質量、價格與時間之間，達到正確的平衡。

獨家專訪大中華區總座：
「速度，不是第一優先」

但，為什麼追求良好的平衡感，卻讓H&M在電商領域落後他人？

在回答這個問題前，或許我們可以先問自己這個問題： 轉型時，你會把資源放在看得見營收的新生意？還是貿然投入會衝擊本業獲利的新機會？當時，H&M面對這個問題，做出了抉擇。

《商業周刊》獨家專訪H&M大中華區總經理奧森（Magnus Olsson）。他回顧當時公司的抉擇。

「我們並不慢！事實上，H&M 1998年就開始在瑞典做電商了，但速度，從來不是我們的第一優先。」奧森強調，「我們其實是2條線同步進行：投入電商，以及發展副品牌。」

時間倒轉回2007年。當時，Zara所屬的英德斯（Inditex）集團剛開始營運副品牌Zara Home的線上銷售，做為集團跨入電商的前哨站；2年後，優衣庫成為第一個進駐中國天貓的快時尚代表。

在同業們紛紛布局電商的時間點，H&M卻另闢戰場，3年內開出了5個副品牌，包括高單價的COS、居家用品的H&M Home、街頭風的Monki等等。

如今，它已擁有8個副品牌，預估5年內營收成長幅度都在100％到300％之間，約貢獻集團總營收7％，其中僅3個是透過購併；相較之下，Zara旗下的8個副品牌，就多以購併為主。

怕大改營運模式！
供應鏈長，搶快反而不利

H&M的抉擇當時看來合乎邏輯。發展子品牌可新增實際營收貢獻，短期效益明顯，但若進入電商領域，先遑論會否打到實體門市銷售，對供應鏈的衝擊，也會遠比想像大，長期效益其實很難評估。尤其在07年到10年間，該集團獲利年成長率約20％以上，正處穩定成長狀態，H&M並無轉型壓力。

為何發展電商，對H&M是牽一髮動全身的挑戰，原本漂亮的營運模式頓時成為阻礙？

首先，電商供貨必須更快！

原本，在快時尚的發展路徑中，Zara為追求設計與生產整合快速，過半產線盡量集中在西班牙鄰近地區，甚至是同工廠，若跨海輸送，更不惜用空運運貨，乍看墊高了成本，但卻因為週轉速度快，可降低庫存，最後可維持高獲利。

但H&M卻是另一種邏輯，它希望可以「平衡」時尚與成本，所以合作的790間供應商分布在亞洲、歐洲各國。一件服裝從上游原料、中游織布到下游成衣，都可能由不同代工廠負責，以尋求低成本，因此每階段都必須緊密銜接，此精密管理力也是其競爭優勢。

然而，根據針織大廠旭榮集團執行董事黃冠華透露，電商興起後，代工廠已由過去製造大宗商品，進化為「快返模式」，也就是品牌商每天回饋銷售數據，代工廠以此為基準，調整款式、顏色等細節，追加生產後重新上架：「這一更動，從備料、紗線到產線排程，全都會影響，不只是1、2間小廠的事，整個供應鏈都得動！」

一個分散又龐大的供應鏈體系，要大動，絕非易事。

高盛銀行研究指出，目前H&M大宗產品的生產週期約為4到6個月，遠慢於Zara的2個多月，以及Boohoo、Asos等電商品牌的1個月。搶快，對供應鏈極長的它而言，非常不利。

怕破壞生態平衡！
憂網購成本吃掉既有利潤

H&M會一路猶豫，直到2010年後才大舉進入歐美電商市場的考量還包含，背後所需要的物流投資，以及大增的退貨成本。

如今，網購族已習慣選擇提供免費運送的業者，法國興業銀行（Société Générale）估計，若趕搭這波熱潮，光免費運送、退換貨的成本支出，就會讓H&M僅剩10％的營業利潤再砍到7％。

事實上，前車之鑑也已經出現──早在2013年，女裝平均售價只要新台幣120元的Primark就曾透過Asos進駐電商，3個月後即宣告結束，原因正是加上運輸成本後「不堪負荷」。直到今日，它仍只做實體通路。

站在決策者角度思考，H&M遍布全球的4千7百多間門市，就是最好的時尚展示台。它與其去「冒險」衝電商，破壞原本生態系的平衡，不如大幅擴點搶實體市占。也因此，直到15年，H&M都仍將重點目標放在「每年擴張10％到15％的門市。」

現實一：實體零售派餅縮小
拓展店面、子品牌也無助

大家沒預料到的是，實體服裝零售的派餅正在縮小。市調公司歐睿國際（Euromonitor International）報告指出，截至2017年，全球已有16％的服飾鞋履是透過網路銷售，且未來比重還將持續擴大。

去年12月底，擔任執行長的第三代傳人培森（Karl-Johan Persson）為低迷業績出面道歉，坦承「在這個巨變的零售環境中，我們在拓展實體店上犯了錯誤。」

H&M正急起直追。「我們確實面臨很多挑戰，但也有很多新計畫在進行中，」奧森指出，如今電商已遍及全球45個市場，約占全集團營收12％。總部已將每年45％的投資集中在數位相關部門。

奧森坦言，會選在這個時間點與天貓攜手，是看中瞬間就能多出5億名平台會員的爆發力，再加上阿里巴巴可協助解讀數據。

然而，中國早已甩開純電商，進入下一階段的O2O（Online To Offline，線上對應線下實體）虛實整合。

現實二：純電商已不夠
H&M恐上錯第二波的車

新零售解決方案公司91App董事長何英圻透露，如今許多品牌不甘受到平台調高廣告費用、壟斷數據和強迫參與促銷，早已紛紛「脫淘」到微信小程序等去中心化平台：「在我看來，H&M已錯過第一波機會，如今又上錯了第二波的車！」

馬雲曾說，多數人對新商機的到來，都會歷經「看不見、看不起、看不懂、來不及」4階段。H&M早在1998年就看見了電商趨勢，因商業模式考量，選擇先由「不必大改」的副品牌分散風險，原本快時尚市值居第一大，今日市值只剩下Zara的4分之1。

只是，若再重來一次，我們又有多少人能警覺，一個最直覺，平衡，且循序漸進的商業決定，在新舊經濟變動的時代，竟會讓你落入相對被動和危險的境地？