H&M今年數位科技部門投資占比達45%

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3月21日,上午10點整。坐落於上海南京西路商圈的H&M旗艦店外,圍繞著長長的人龍,近250名來自世界各地的媒體、網紅與部落客們,戴著印有品牌logo的手環,在震耳欲聾的樂聲中魚貫入場。

這,並非時尚派對,而是一場眾所矚目的結盟儀式──向來堅持獨立自建平台的H&M,宣布進駐天貓。從這一刻起,阿里巴巴集團繼2009年引進優衣庫(Uniqlo)、14年引進Zara後,三大快時尚巨頭都在它的線上通路開店。

有意思的是,大家看這場合作,問的反而是,為什麼這間全球歷史最悠久的快時尚品牌,在電商時代反應卻最慢?

《富比世》(Forbes)雜誌直指它「至今無法適應服裝銷售通路轉移」;《金融時報》之前形容它腹背受敵。去年第四季,該公司營收創下20年來首度衰退。

H&M手上握有一手好牌,管理成本控制能力是快時尚三巨頭中之首,論單價,它約比西班牙品牌Zara便宜30%,毛利率卻相差不遠,皆控制在5成左右,如其品牌宗旨所述,該公司的優勢就是:在時尚、質量、價格與時間之間,達到正確的平衡。

獨家專訪大中華區總座:

「速度,不是第一優先」

但,為什麼追求良好的平衡感,卻讓H&M在電商領域落後他人?

在回答這個問題前,或許我們可以先問自己這個問題: 轉型時,你會把資源放在看得見營收的新生意?還是貿然投入會衝擊本業獲利的新機會?當時,H&M面對這個問題,做出了抉擇。

《商業周刊》獨家專訪H&M大中華區總經理奧森(Magnus Olsson)。他回顧當時公司的抉擇。

「我們並不慢!事實上,H&M 1998年就開始在瑞典做電商了,但速度,從來不是我們的第一優先。」奧森強調,「我們其實是2條線同步進行:投入電商,以及發展副品牌。」

時間倒轉回2007年。當時,Zara所屬的英德斯(Inditex)集團剛開始營運副品牌Zara Home的線上銷售,做為集團跨入電商的前哨站;2年後,優衣庫成為第一個進駐中國天貓的快時尚代表。

在同業們紛紛布局電商的時間點,H&M卻另闢戰場,3年內開出了5個副品牌,包括高單價的COS、居家用品的H&M Home、街頭風的Monki等等。

如今,它已擁有8個副品牌,預估5年內營收成長幅度都在100%到300%之間,約貢獻集團總營收7%,其中僅3個是透過購併;相較之下,Zara旗下的8個副品牌,就多以購併為主。

怕大改營運模式!

供應鏈長,搶快反而不利

H&M的抉擇當時看來合乎邏輯。發展子品牌可新增實際營收貢獻,短期效益明顯,但若進入電商領域,先遑論會否打到實體門市銷售,對供應鏈的衝擊,也會遠比想像大,長期效益其實很難評估。尤其在07年到10年間,該集團獲利年成長率約20%以上,正處穩定成長狀態,H&M並無轉型壓力。

為何發展電商,對H&M是牽一髮動全身的挑戰,原本漂亮的營運模式頓時成為阻礙?

首先,電商供貨必須更快!

原本,在快時尚的發展路徑中,Zara為追求設計與生產整合快速,過半產線盡量集中在西班牙鄰近地區,甚至是同工廠,若跨海輸送,更不惜用空運運貨,乍看墊高了成本,但卻因為週轉速度快,可降低庫存,最後可維持高獲利。

但H&M卻是另一種邏輯,它希望可以「平衡」時尚與成本,所以合作的790間供應商分布在亞洲、歐洲各國。一件服裝從上游原料、中游織布到下游成衣,都可能由不同代工廠負責,以尋求低成本,因此每階段都必須緊密銜接,此精密管理力也是其競爭優勢。

然而,根據針織大廠旭榮集團執行董事黃冠華透露,電商興起後,代工廠已由過去製造大宗商品,進化為「快返模式」,也就是品牌商每天回饋銷售數據,代工廠以此為基準,調整款式、顏色等細節,追加生產後重新上架:「這一更動,從備料、紗線到產線排程,全都會影響,不只是1、2間小廠的事,整個供應鏈都得動!」

一個分散又龐大的供應鏈體系,要大動,絕非易事。

高盛銀行研究指出,目前H&M大宗產品的生產週期約為4到6個月,遠慢於Zara的2個多月,以及Boohoo、Asos等電商品牌的1個月。搶快,對供應鏈極長的它而言,非常不利。

怕破壞生態平衡!

憂網購成本吃掉既有利潤

H&M會一路猶豫,直到2010年後才大舉進入歐美電商市場的考量還包含,背後所需要的物流投資,以及大增的退貨成本。

如今,網購族已習慣選擇提供免費運送的業者,法國興業銀行(Société Générale)估計,若趕搭這波熱潮,光免費運送、退換貨的成本支出,就會讓H&M僅剩10%的營業利潤再砍到7%。

事實上,前車之鑑也已經出現──早在2013年,女裝平均售價只要新台幣120元的Primark就曾透過Asos進駐電商,3個月後即宣告結束,原因正是加上運輸成本後「不堪負荷」。直到今日,它仍只做實體通路。

站在決策者角度思考,H&M遍布全球的4千7百多間門市,就是最好的時尚展示台。它與其去「冒險」衝電商,破壞原本生態系的平衡,不如大幅擴點搶實體市占。也因此,直到15年,H&M都仍將重點目標放在「每年擴張10%到15%的門市。」

現實一:實體零售派餅縮小

拓展店面、子品牌也無助

大家沒預料到的是,實體服裝零售的派餅正在縮小。市調公司歐睿國際(Euromonitor International)報告指出,截至2017年,全球已有16%的服飾鞋履是透過網路銷售,且未來比重還將持續擴大。

去年12月底,擔任執行長的第三代傳人培森(Karl-Johan Persson)為低迷業績出面道歉,坦承「在這個巨變的零售環境中,我們在拓展實體店上犯了錯誤。」

H&M正急起直追。「我們確實面臨很多挑戰,但也有很多新計畫在進行中,」奧森指出,如今電商已遍及全球45個市場,約占全集團營收12%。總部已將每年45%的投資集中在數位相關部門。

奧森坦言,會選在這個時間點與天貓攜手,是看中瞬間就能多出5億名平台會員的爆發力,再加上阿里巴巴可協助解讀數據。

然而,中國早已甩開純電商,進入下一階段的O2O(Online To Offline,線上對應線下實體)虛實整合。

現實二:純電商已不夠

H&M恐上錯第二波的車

新零售解決方案公司91App董事長何英圻透露,如今許多品牌不甘受到平台調高廣告費用、壟斷數據和強迫參與促銷,早已紛紛「脫淘」到微信小程序等去中心化平台:「在我看來,H&M已錯過第一波機會,如今又上錯了第二波的車!」

馬雲曾說,多數人對新商機的到來,都會歷經「看不見、看不起、看不懂、來不及」4階段。H&M早在1998年就看見了電商趨勢,因商業模式考量,選擇先由「不必大改」的副品牌分散風險,原本快時尚市值居第一大,今日市值只剩下Zara的4分之1。

只是,若再重來一次,我們又有多少人能警覺,一個最直覺,平衡,且循序漸進的商業決定,在新舊經濟變動的時代,竟會讓你落入相對被動和危險的境地?

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