超過35年報酬率達19%的企業策略，連華爾街都看不出來！UCLA管理學院首席教授教你分析

在一個晴朗的4月早晨，我有一堂EMBA的課。教室裡幾位同學已經就座，正在上網、看報紙或研讀個案。這天我們要在課堂上討論皇冠製罐公司（Crown Cork & Seal）的案例。這是我們研究的個案中，歷史最悠久的，資料已多次更新，我們打算探討從公司創立到1989年為止的這段期間。

皇冠製罐的策略是康納利（John F. Connelly）於1960年代初期規劃，他的嚴格管理已成為美國商業界的傳奇。該公司曾是富達（Fidelity）麥哲倫基金（Magellan Fund）傳奇基金經理人彼得‧林區（Peter Lynch）的最愛。儘管這個產業競爭激烈，皇冠製罐依然績效卓越，超過35年持續締造驚人的獲利紀錄，股東每年平均報酬率高達19%。

皇冠製罐公司的經營祕訣是什麼？這個案例重述了一個傳統智慧─皇冠製罐公司專精於生產汽水罐和噴霧劑等裝罐難度高的容器。當然，這種描述難以說明皇冠的競爭手法。

無疑的，大多數分析家對該公司的策略描述和分析都僅止於此，不再探究策略的其他方向。一般人通常也不願繼續深入了解，因為缺乏系統性的資料，分析起來既困難又耗時，還需要淵博的知識及完善的邏輯推論與歸納技巧。

我說：「今天主要講述的是策略辨識。檢視競爭環境最有助於辨識一家公司的策略，也就是觀察主要競爭對手的謀生之道。 首先來看3大瓶罐製造公司：大陸製罐（Continental Can）、全國製罐（National Can）及美國製罐（American Can）。這個案例中說，大多數的飲料公司至少會有2家瓶罐供應商，瓶罐製造商通常會設廠供應特定顧客的需求。」

我在白板上畫了一個簡圖，說明每家飲料公司可能都有2家主要的瓶罐供應商。

我指著圖說：「即使沒有產業經濟學的博士學位，也能看出這是很糟糕的產業結構。2家鄰近的瓶罐廠商必須直接競爭，他們的產品也沒有區別。還有，持續的威脅是買家可能直接買下一條瓶罐生產線自行製造。那麼，為什麼還有公司願意在如此艱困的環境中繼續投資呢？」

班上同學在討論後得出一個結論：瓶罐生產大廠是基於長期生產運作的利益考量；如果要生產其他類型的產品，變更生產線設備的成本十分龐大。同學們也注意到主要的瓶罐生產公司利潤微薄，資產報酬率只有4%至5%。

我說：「這是一個低報酬、不易經營的產業，但皇冠製罐卻能產生驚人的績效和利潤，傲視群雄。皇冠製罐的獲利平均至少比同業高出5到6成，這是因為採取了一些正確的做法，我稱之為策略。」

「皇冠製罐公司的策略是什麼？」我問。

在娛樂產業擔任主管的馬汀說：「皇冠製罐擅長包裝不易處理的噴霧劑產品和碳酸飲料產品。它的客服做得很棒，不但提供技術協助給客戶，並且回應迅速。顯然執行長康納利很樂意儘快協助客戶解決問題。」

「說得好，馬汀，這正是這個案例的重點。有一段標題就是『康納利的策略』，描述該公司致力於噴霧劑和汽水等不易處理產品的容器，也提到該公司重視客服和技術協助。」

「好吧，討論結束。」我一邊說，一邊收拾筆記。「我們可以下課了，除非有人對這種官方說法還有疑問。」

這時坐在前排的梅麗莎緩緩搖頭。我鮮少聽見她發言，不想強迫她開口，只朝她問道：「梅麗莎？」

這時她看著馬汀並且詢問：「嗯，我認為把汽水裝罐不是什麼了不起的技術，皇冠製罐並非唯一辦得到的公司，為什麼能變成高獲利的事業？」我讚許地點頭，並放下筆記。

梅麗莎跨出了關鍵性的一步；她質疑馬汀和傳統觀點，更注意到特殊裝罐技術未必困難。

我說：「現在假設《財星》雜誌、哈佛商學院個案作家和證券分析師，都說皇冠製罐的策略是聚焦在不易處理的汽水和噴霧劑產品的容器包裝。假設我們執意自行分析並熱衷於策略工作，就必須自己做分析。策略未必是執行長的意圖或高階經理人說了就算，有時他們會隱瞞真相或說錯，有時他們雖身居領導者的地位，卻完全不清楚公司為什麼能成功。」

「如果不願全盤接受他人的意見，我們該如何獨立辨識一家公司的策略？我們可以仔細查看這家公司的每項政策，特別注意它們的做法和產業標準有何不同，嘗試釐清這些特有政策的共同目標，也就是這些協調政策所要完成的任務。」

我在馬汀所說的「技術協助」和「迅速回應」兩項上方寫下「政策」，並在右邊加畫一欄「目標」。

每個人都會注意到皇冠製罐著重技術協助和迅速回應，也和馬汀一樣認為這些政策是該公司對客戶的「貼心之舉」，卻忽略並非所有客戶都有這種需求或是能從中受益。接著，我們需要釐清皇冠製罐的策略重心。

我說：「我們從技術協助開始討論。梅麗莎指出，汽水裝罐的技術不像原子科學那麼困難，那麼，哪一種客戶會需要製罐廠商的技術協助？」我的提問讓眾人一臉茫然。

我等了一會兒，再舉出具體事例。「那麼酷爾斯（Coors）需要製罐公司的技術協助嗎？」這招果然奏效，馬上有人舉手。

雷薩是個航太工程師，常常有相當精闢的見解。他說：「大型啤酒公司或許可以傳授製罐廠商1、2項技巧，實際上正是酷爾斯想出2片式鋁罐處理技術。需要技術協助的是小型企業，因為它們沒有大量技術人員，也欠缺自行裝罐的經驗。」

「很好。」我說，並在「技術協助」列、「目標」欄的下方寫下「小型企業」。

「那麼，迅速回應政策是否也要聚焦在小型企業呢？」

這時大家都顯得有些不安。接著，有位同學說：「也許目標是季節性產品生產者。」我拿著白板筆，站在白板前說：「比平常更炎熱的夏天、新產品─這代表什麼呢？」幾個同學異口同聲說出：「緊急訂單！」

我在「迅速回應」列、「目標」欄下方寫下「緊急訂單」。

我說：「很好，我們有進展了。技術協助政策似乎是以小型企業為目標，而迅速回應政策似乎是鎖定緊急訂單這個目標，但這兩個目標不一致，我們再看看其他的政策。」我在左欄下方加上「製造」2字。

這個個案的製造政策資料很分散，需要一點時間才能理出以下要點：皇冠製罐的工廠規模比競爭對手小；皇冠製罐的工廠都不是企業專屬，每家工廠至少有2個客戶；皇冠製罐設有額外的生產線可以處理特別訂單。

擔任私募股權分析師的大衛，在課堂上使用電子試算表協助釐清這些意涵。「和這些大廠相比，皇冠製罐的工廠較小，但擁有更多客戶，所以皇冠製罐為每個客戶生產的瓶罐產量一定比大廠低很多。再加上皇冠製罐每家工廠的營收較高，瓶罐單價應該比大廠高─或許高出4到5成。」

我在「目標」欄寫下「速度」和「每位客戶的產量較低」。接著就是綜合觀察的時候。

我繼續提示：「小型企業、緊急訂單、速度、每位客戶的產量較低、單價較高，這些細項有什麼共通點？」

我等了大約20秒，全班安靜無聲。我又問：「是什麼因素驅動這些大廠願意成為企業的專屬生產者？」這個最後的線索奏效了。

身為創業者的茱莉亞開口回答：「皇冠製罐採取短期運作。大廠長期生產標準品項，以免設備轉換的成本昂貴；但皇冠製罐相反，它聚焦在較短期的運作。」

我對她的答案大表讚許，並畫個大圓把「目標」欄裡的小型企業、緊急訂單、每位客戶的產量較低圈起來，標記為「較短期的運作」，並寫上「茱莉亞」，因為這是由她歸納出來的見解。

「較短期的運作」讓皇冠製罐聚焦在這個產業面臨的本質問題，就是轉換不同產品對瓶罐生產線而言成本太高，甚至必須另外印製瓶罐標籤。

「因此我們發現，皇冠製罐除了集中生產噴霧劑和汽水的容器，也聚焦在較短期的運作模式，主要是因為顧客是小型企業、產品較新穎、量少但高價值的產品、季節性的緊急訂單，或沒有預期到的需求等。」

我們用皇冠製罐的其他政策來檢驗這個想法後，我又回到成本的議題。現在大家都能了解較短期的運作代表轉換更加頻繁。

而且皇冠製罐的超額產能、大量技術協助、迅速回應等政策都會讓成本增加，而非降低。換言之，皇冠製罐若要聚焦在較短期的運作模式，勢必要以較高的價格來平衡較高的單位生產成本。

我說：「現在我們要釐清為何這些因素能讓皇冠製罐賺取較高的利潤。」

我在白板上畫1個圓代表皇冠製罐公司，然後在圓的外圍畫了幾個方形，每個方形代表1個顧客。對照圖是先前只有2家瓶罐供應商的「美樂啤酒」。

「我們知道皇冠製罐的每家工廠都不是企業專屬的製造廠。但是，與競爭對手相較之下，誰比較有利？是銷售瓶罐給美樂啤酒的美國製罐，還是提供特殊訂單給當地汽水公司的皇冠製罐？」

擔任索尼公司財務分析師的雪瑞爾這時說出正確答案。「皇冠製罐比較有利，因為聚焦在短期運作，可避免企業的限制與壓榨。皇冠製罐不做一家大企業底下的競爭廠商；相反的，皇冠製罐是每家工廠有好幾個客戶的供應商。這些大製罐廠因為選擇長期運作模式而受到限制，短期運作模式扭轉了這個局勢，皇冠製罐不像其他大廠一樣放棄自己的議價能力。」

我以圖表做輔助，總結我們的發現。皇冠製罐和其他製罐大廠雖然同處一個產業，卻依循不同的遊戲規則。皇冠製罐集中在審慎選擇的市場，不僅做到專業化，更提高與買家的議價能力，因而能掌握自己創造出來的較大價值。

相對的，這些製罐大廠雖然產量較大，獲利卻較低。皇冠製罐針對目標市場創造競爭優勢，雖然不是產業中的最大公司，獲利卻最豐。

這種獨特的商業模式，能提供特定區隔市場比競爭對手更高的價值給顧客，這就是聚焦。

同學們發現皇冠製罐公司的聚焦策略後都感到十分驚喜，做出我們自己的分析後，這個內在邏輯便顯而易見。任何公司的官方陳述或華爾街分析都看不出策略的內在邏輯。

這並非祕密，只是需要更多時間和努力才組合得出這個拼圖。成日被膚淺新聞和評論淹沒的同學們，這時都感到訝異，現實世界竟然也存在著不算是機密、卻沒有被揭開的內在邏輯。

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