搬家、換工作...生活中每個抉擇都是下注！如何每注都拿高報酬？國際撲克冠軍分享3大心法

要學會運用下注的思維，首先得認識決定我們生命結果的兩件事：決策品質和運氣。所謂的下注思維，就是學習如何區分這兩者。

做任何決定都是在下注

我們對下注的傳統觀念非常狹隘：賭場、體育賽事、彩券，以及根據某件事的有利結果與別人對賭。不過「賭注」這詞的定義其實非常廣。《韋氏線上大字典》（Merriam-Webster’s Online Dictionary）如此定義「賭注」：考慮「可能發生的事」而做出的「選擇」；嘗試去做或實現某些事時要冒失去（某些東西）的「風險」，以及基於事情會發生或真實的「信念」而做出「決策」。

我特別強調了更廣泛卻常被忽略的賭注層面：機率、選擇、風險、信念和決策。從這個定義可以看出，不一定要在賭場或與人對賭時才能下注。

無論遠離熟悉的撲克牌賭桌或賭場多遠，人做決策時都在下注。我們經常從不同方案中做選擇、將資源置於風險中、評估發生不同結果的機率，以及考慮自己重視什麼。每回做出決策都得採取行動，而根據定義，就無法針對其他方案採取行動。

不對某物下注，本身其實就是一種賭注。選擇去看電影，就是選擇不在這兩個小時內做其他事。當我們接受一個新職缺，就等於放棄其他選項：不能保留現在的工作、不能透過談判來提高目前工作的待遇、放棄接受其他職缺的機會、不能轉換職業跑道，或是稍微休息一下。不論選擇哪一條路，總得付出機會成本。

在某些情況下，決策的下注元素（選擇、機率和風險）會更為明顯。投資顯然就是下注，而對於股票的決策（購買或不買、賣出或持有，更別說深奧的投資選擇）就涉及善用財務資源的選擇。我們礙於訊息不完整或無法掌控各種因素，做投資選擇時無法很篤定。只能評估自己可以做的，理清自認為最能賺錢的投資，最後去執行決策。同理，決定不投資或不出售股票也是在下注。這些都跟我玩一手牌時下的決策一樣：蓋牌（fold）、不下注（check）、跟進（call）、下注（bet）與加注（raise）。

我們或許會認為對小孩的教養不是下注，但它確實是賭注。我們希望孩子快樂長大，成材之後踏入社會。我們受限於有限的資源（時間不足、金錢有限、關注不夠），無論何時做出教養選擇（管教紀律、營養吸收、就讀學校、育兒理念與居住之地）都是在下注：認為這樣做會讓孩子更有發展。

換工作和搬家都是下注；銷售談判和簽訂合約也是下注；買房子也是下注；點餐選雞肉而不選牛排也是下注……做一切事情都在下注。

無論何時下決策，都在對尚未發生的未來下注。我們賭的是，下決策之後，未來會更美好。我們做決策，就是與各種未來的自我對賭，希望獲得的回報（以金錢、時間、快樂、健康和我們當下重視的價值來衡量）高於放棄的東西。

當你做出決定之後，是否曾後悔：「那時不該這樣選擇的！」那是另一個未來的你在說話：「你看，我早就告訴你了！」

如何確定自己選擇了最適合的方案？如果另一種方案會讓我們更快樂或滿足，甚至讓我們賺更多錢，那該怎麼辦？當然，我們無法確定答案。不受控制的事物（運氣）會影響結果，我們只可想像「可能發生的」未來。未來還沒有發生，我們只能根據所知，盡量猜測未來的情況。

如果我們從未住在德斯莫恩，如何確定自己一定會喜歡那裡呢？當我們做出決策，便是在一系列可能發生與不確定的未來之間做選擇，賭上我們珍惜的事物（快樂、成功、滿意、金錢、時間和聲譽等），這就是風險所在。

撲克玩家活在風險明確的世界。他們對不確定性處之泰然，下決策時會先考量風險。決策時若忽略風險和不確定性，短期可能會感覺良好，但之後可能因為決策品質低落而付出慘痛代價。假使一個人能適應不確定性，便可以更準確地看待世界並過得更好。

想聽取各種觀點，就加入團隊吧！

英國哲學家約翰．斯圖亞特．彌爾（John Stuart Mill）是提倡下注的思維其中一位要角。

在彌爾撰寫《論自由》（On Liberty，商務出版）150多年之後，其社會和政治思想仍然廣為流傳，令人吃驚。《論自由》常討論的主題之一就是多元意見的重要性。彌爾認為多元性和異議不但能遏止不可靠性，也是檢驗意見真偽的唯一方法。「若想全面了解某個主題，就是聽取各方意見，並且研究各種心態的人看待它的模式。智者若不用此一方法，根本無法獲得任何智慧。想透過其他方式變得明智，也不符合人類智慧的本質。」

彌爾頗有洞察力，主張簡潔犀利。人光靠自己只能提出一種觀點，但如果集合一群觀點受限的人，使其組成團體，便能聽取各種觀點、檢驗其他另類假設，因此更能獲致準確性。決策團體若是組成良好，成員便可合力提供各種觀點。我們單憑一己之力，根本無法想出多種想法，想更客觀地了解世界，就必須接觸各種另類假設和不同的觀點。這不僅適用於我們周圍的世界，一個人要想更務實地了解「自己」，也必須讓別人指出本身的盲點。

當一個人運用下注的思維，便會詢問一連串的問題來檢視自己的信念是否正確。例如：

．為什麼我的信念可能不正確？
．有哪些證據可以支持我的信念？
．有些理念與我的信念類似。是否有類似領域讓我檢視那些理念是否為真？
．我在形成信念時，可能錯過或低估哪些訊息來源？
．為什麼別人會抱持不同的信念？他們有哪些支持證據？為什麼他們可能是對的，而我可能是錯的？
．有哪些觀點可以解釋事情為何會變成那樣？

只要詢問自己這些問題，便可邁出一大步去修正信念。但是光靠自己去回答這些問題，能獲得的成效也很有限。我們局限於自己接觸的訊息、自己經歷的事情、自己能想到的假設，很難知道別人因為哪些理由而有不同的信念。我們不是別人，沒有他們的經驗，也不知道別人獲得哪些不同的訊息。然而，別人了解他們自己。

人會用偏見處理訊息，主要是受到不確定性的影響。團體可以提供各種齊備的觀點，補足我們不知道的事物，使訊息更完整而減少不確定性，使我們的生活更像下西洋棋那樣可以準確預測。

我們會心存偏見以維護自我敘說，但別人卻不會這樣做。與其把自己想成另一個人並思考他會有何觀點，不如直接請別人提供他們的看法，這樣做容易多了。若是團體成員多元化，便可發揮極大的功效，協助彼此擺脫偏見。撲克牌桌當然是多元化的環境，因為打牌時通常不會依玩家的觀點選擇對手。更棒的是，當玩家們因觀點不同而意見分歧，大夥討論後自然會打賭。這些都是激勵人追求準確性的理想情況。

美國中央情報局（CIA）在911事件後創立了「紅隊」（red team）。喬治城大學法學教授尼爾．凱泰爾（Neal Katyal）曾在《紐約時報》（New York Times）的社論投書，認為「紅隊致力於反對情報界的傳統觀點，指出邏輯和分析上的缺陷。」美軍曾因缺乏影音證據，無法確認奧薩瑪．賓．拉登是否位於突擊行動要攻擊的大院內。在獵殺行動之後，歐巴馬政府的一位資深官員提到，紅隊曾經針對「評估賓．拉登藏匿於該處可能性高低的各種方法」進行過分析。

「紅隊」完美落實了彌爾的基本原則：若不聽取反方意見，無法掌握真相，最好讓決策小組鼓勵多元意見。如果公司的策略小組正在研究併購後該如何整合營運，就把一開始反對併購的人加入小組。這些異議人士或許會提出理由，說明為何認為兩個銷售部門無法合併。無論他們的理由是什麼，將這些意見納入考量後，小組的多數成員便可提出更明智的做法。

4種與人一起求真的方式

在求真時要仔細提出有建設性的論點，並且有禮貌地與人交流。我們可以透過幾種溝通方式與人一起求真。

首先，表達不確定性。有了不確定性，不僅能讓人更樂意去求真，周圍的人們也會樂意分享有用的訊息和不同的意見。害怕犯錯（或害怕指出別人犯錯）往往會導致周遭的人隱瞞寶貴的見解和意見。如果我們率先表明自己也不確定，聽者會更了解後續的討論並不涉及「正確」與「錯誤」，我們也能藉此盡量與團體以外的人交流並從中求真。

其次，從贊同之處來引導。傾聽到我們認同的事情，便加以陳述且具體說明，接著以「而且」取代「但是」來接續後面要說的話。目前我們已經學到一點，就是人們喜歡自己的想法被肯定。如果想鼓勵和我們意見分歧的人（無論在團體內外）參與交流，就得讓他們敞開心胸並放下戒心，而做法就是從彼此都同意的地方切入。我們肯定能從別人的話裡找出贊同之處，因為人們很少「完全不同意」某人的話。一旦落實促進普遍主義的策略、積極尋找認同的想法，我們自然能引導別人一起學習，也會更坦然接納別人言論，以此修正自己的信念。

當我們從贊同之處來引導時，聽者將比較容易接納可能出現的異議。此外，當新訊息被視為「補充說明」而非「否定先前言論」時，也會讓人更包融我們想說的內容。靠著使用簡單的修辭手段，就足以讓局面改觀。如果別人表達的信念或預測並不完善，而我們有辦法提供相關訊息時，請這樣說：「我同意你的看法，（此處說明雙方贊同的具體概念和想法），『而且』……」之後提出補充訊息。

在相同情況下，若我們說：「我同意你的看法，（此處說明雙方贊同的具體概念和想法），『但是』……」這樣說就是挑戰對方，會讓人起戒心。說出「而且」是補充論述；說出「但是」則是否定、駁斥先前的論點。

我們可以加以擴展，避免說出「不」。與別人即興互動時，一聽到對方打開話題之後，應該率先回答「是的，而且……」當你說出「是的」，表示接受當下情況的構念；說出「而且」，就是補充說明。若想激發探索性思考，這是絕佳的指導方針。重點是必須找到雙方贊同之處，以便在求真時得以維繫關係。在表達異議或可能引發對立的訊息時，調整說話的口吻也有助於避免分歧。

第三，要求大家暫時同意（做出臨時協議）一起去求真。如果有人向我們發怒，可以詢問他們是想發洩情緒還是要徵求建議。假使他們不是要尋求建議，沒關係，就隨他們去吧！畢竟參與討論的規則已經很明確。人們偶爾只是想發洩情緒，我當然也會這樣，這是人的本性。我們要支持身旁的人，看到對方尋求理解或同情時就安慰他們。偶爾他們會說自己正在徵求建議，表示可能願意遵守求真的協議（但還是得小心應對，因為有人嘴上會說尋求建議，但其實想要別人肯定）。

我的撲克團體成員偶爾會慘輸而痛心，因此想要發洩怒氣，此時便可短暫放下我們的團體協議。詢問別人時依舊可以不冒犯對方地說：「你是想一股腦兒發洩出來，或是在想下一步該怎麼辦？」

最後，放眼未來。人通常善於確認自己追求的積極目標；我們的問題是未能在實現目標的過程中執行決策。人不喜歡討論自己糟糕的執行力，因為這樣就得對不好的結果負責，這往往會阻礙交流。別重提舊事，要跟別人探討該如何做才能讓情況有所轉圜。無論與我們的孩子、家人、朋友、伴侶、同事，甚至我們自己對談時，大家都會展現共同的特點，亦即討論未來會比回顧過去時更理性。畢竟對尚未發生的事情起戒心也比較困難。

書籍簡介_高勝算決策：如何在面對決定時，降低失誤，每次出手成功率都比對手高？