要學會運用下注的思維,首先得認識決定我們生命結果的兩件事:決策品質和運氣。所謂的下注思維,就是學習如何區分這兩者。

做任何決定都是在下注

我們對下注的傳統觀念非常狹隘:賭場、體育賽事、彩券,以及根據某件事的有利結果與別人對賭。不過「賭注」這詞的定義其實非常廣。《韋氏線上大字典》(Merriam-Webster’s Online Dictionary)如此定義「賭注」:考慮「可能發生的事」而做出的「選擇」;嘗試去做或實現某些事時要冒失去(某些東西)的「風險」,以及基於事情會發生或真實的「信念」而做出「決策」。

我特別強調了更廣泛卻常被忽略的賭注層面:機率、選擇、風險、信念和決策。從這個定義可以看出,不一定要在賭場或與人對賭時才能下注。

無論遠離熟悉的撲克牌賭桌或賭場多遠,人做決策時都在下注。我們經常從不同方案中做選擇、將資源置於風險中、評估發生不同結果的機率,以及考慮自己重視什麼。每回做出決策都得採取行動,而根據定義,就無法針對其他方案採取行動。

不對某物下注,本身其實就是一種賭注。選擇去看電影,就是選擇不在這兩個小時內做其他事。當我們接受一個新職缺,就等於放棄其他選項:不能保留現在的工作、不能透過談判來提高目前工作的待遇、放棄接受其他職缺的機會、不能轉換職業跑道,或是稍微休息一下。不論選擇哪一條路,總得付出機會成本。

在某些情況下,決策的下注元素(選擇、機率和風險)會更為明顯。投資顯然就是下注,而對於股票的決策(購買或不買、賣出或持有,更別說深奧的投資選擇)就涉及善用財務資源的選擇。我們礙於訊息不完整或無法掌控各種因素,做投資選擇時無法很篤定。只能評估自己可以做的,理清自認為最能賺錢的投資,最後去執行決策。同理,決定不投資或不出售股票也是在下注。這些都跟我玩一手牌時下的決策一樣:蓋牌(fold)、不下注(check)、跟進(call)、下注(bet)與加注(raise)。

我們或許會認為對小孩的教養不是下注,但它確實是賭注。我們希望孩子快樂長大,成材之後踏入社會。我們受限於有限的資源(時間不足、金錢有限、關注不夠),無論何時做出教養選擇(管教紀律、營養吸收、就讀學校、育兒理念與居住之地)都是在下注:認為這樣做會讓孩子更有發展。

換工作和搬家都是下注;銷售談判和簽訂合約也是下注;買房子也是下注;點餐選雞肉而不選牛排也是下注……做一切事情都在下注。

無論何時下決策,都在對尚未發生的未來下注。我們賭的是,下決策之後,未來會更美好。我們做決策,就是與各種未來的自我對賭,希望獲得的回報(以金錢、時間、快樂、健康和我們當下重視的價值來衡量)高於放棄的東西。

當你做出決定之後,是否曾後悔:「那時不該這樣選擇的!」那是另一個未來的你在說話:「你看,我早就告訴你了!」

如何確定自己選擇了最適合的方案?如果另一種方案會讓我們更快樂或滿足,甚至讓我們賺更多錢,那該怎麼辦?當然,我們無法確定答案。不受控制的事物(運氣)會影響結果,我們只可想像「可能發生的」未來。未來還沒有發生,我們只能根據所知,盡量猜測未來的情況。

如果我們從未住在德斯莫恩,如何確定自己一定會喜歡那裡呢?當我們做出決策,便是在一系列可能發生與不確定的未來之間做選擇,賭上我們珍惜的事物(快樂、成功、滿意、金錢、時間和聲譽等),這就是風險所在。

撲克玩家活在風險明確的世界。他們對不確定性處之泰然,下決策時會先考量風險。決策時若忽略風險和不確定性,短期可能會感覺良好,但之後可能因為決策品質低落而付出慘痛代價。假使一個人能適應不確定性,便可以更準確地看待世界並過得更好。

想聽取各種觀點,就加入團隊吧!

英國哲學家約翰.斯圖亞特.彌爾(John Stuart Mill)是提倡下注的思維其中一位要角。

在彌爾撰寫《論自由》(On Liberty,商務出版)150多年之後,其社會和政治思想仍然廣為流傳,令人吃驚。《論自由》常討論的主題之一就是多元意見的重要性。彌爾認為多元性和異議不但能遏止不可靠性,也是檢驗意見真偽的唯一方法。「若想全面了解某個主題,就是聽取各方意見,並且研究各種心態的人看待它的模式。智者若不用此一方法,根本無法獲得任何智慧。想透過其他方式變得明智,也不符合人類智慧的本質。」

彌爾頗有洞察力,主張簡潔犀利。人光靠自己只能提出一種觀點,但如果集合一群觀點受限的人,使其組成團體,便能聽取各種觀點、檢驗其他另類假設,因此更能獲致準確性。決策團體若是組成良好,成員便可合力提供各種觀點。我們單憑一己之力,根本無法想出多種想法,想更客觀地了解世界,就必須接觸各種另類假設和不同的觀點。這不僅適用於我們周圍的世界,一個人要想更務實地了解「自己」,也必須讓別人指出本身的盲點。

當一個人運用下注的思維,便會詢問一連串的問題來檢視自己的信念是否正確。例如:

.為什麼我的信念可能不正確?
.有哪些證據可以支持我的信念?
.有些理念與我的信念類似。是否有類似領域讓我檢視那些理念是否為真?
.我在形成信念時,可能錯過或低估哪些訊息來源?
.為什麼別人會抱持不同的信念?他們有哪些支持證據?為什麼他們可能是對的,而我可能是錯的?
.有哪些觀點可以解釋事情為何會變成那樣?

只要詢問自己這些問題,便可邁出一大步去修正信念。但是光靠自己去回答這些問題,能獲得的成效也很有限。我們局限於自己接觸的訊息、自己經歷的事情、自己能想到的假設,很難知道別人因為哪些理由而有不同的信念。我們不是別人,沒有他們的經驗,也不知道別人獲得哪些不同的訊息。然而,別人了解他們自己。

人會用偏見處理訊息,主要是受到不確定性的影響。團體可以提供各種齊備的觀點,補足我們不知道的事物,使訊息更完整而減少不確定性,使我們的生活更像下西洋棋那樣可以準確預測。

我們會心存偏見以維護自我敘說,但別人卻不會這樣做。與其把自己想成另一個人並思考他會有何觀點,不如直接請別人提供他們的看法,這樣做容易多了。若是團體成員多元化,便可發揮極大的功效,協助彼此擺脫偏見。撲克牌桌當然是多元化的環境,因為打牌時通常不會依玩家的觀點選擇對手。更棒的是,當玩家們因觀點不同而意見分歧,大夥討論後自然會打賭。這些都是激勵人追求準確性的理想情況。

美國中央情報局(CIA)在911事件後創立了「紅隊」(red team)。喬治城大學法學教授尼爾.凱泰爾(Neal Katyal)曾在《紐約時報》(New York Times)的社論投書,認為「紅隊致力於反對情報界的傳統觀點,指出邏輯和分析上的缺陷。」美軍曾因缺乏影音證據,無法確認奧薩瑪.賓.拉登是否位於突擊行動要攻擊的大院內。在獵殺行動之後,歐巴馬政府的一位資深官員提到,紅隊曾經針對「評估賓.拉登藏匿於該處可能性高低的各種方法」進行過分析。

「紅隊」完美落實了彌爾的基本原則:若不聽取反方意見,無法掌握真相,最好讓決策小組鼓勵多元意見。如果公司的策略小組正在研究併購後該如何整合營運,就把一開始反對併購的人加入小組。這些異議人士或許會提出理由,說明為何認為兩個銷售部門無法合併。無論他們的理由是什麼,將這些意見納入考量後,小組的多數成員便可提出更明智的做法。

4種與人一起求真的方式

在求真時要仔細提出有建設性的論點,並且有禮貌地與人交流。我們可以透過幾種溝通方式與人一起求真。

首先,表達不確定性。有了不確定性,不僅能讓人更樂意去求真,周圍的人們也會樂意分享有用的訊息和不同的意見。害怕犯錯(或害怕指出別人犯錯)往往會導致周遭的人隱瞞寶貴的見解和意見。如果我們率先表明自己也不確定,聽者會更了解後續的討論並不涉及「正確」與「錯誤」,我們也能藉此盡量與團體以外的人交流並從中求真。

其次,從贊同之處來引導。傾聽到我們認同的事情,便加以陳述且具體說明,接著以「而且」取代「但是」來接續後面要說的話。目前我們已經學到一點,就是人們喜歡自己的想法被肯定。如果想鼓勵和我們意見分歧的人(無論在團體內外)參與交流,就得讓他們敞開心胸並放下戒心,而做法就是從彼此都同意的地方切入。我們肯定能從別人的話裡找出贊同之處,因為人們很少「完全不同意」某人的話。一旦落實促進普遍主義的策略、積極尋找認同的想法,我們自然能引導別人一起學習,也會更坦然接納別人言論,以此修正自己的信念。

當我們從贊同之處來引導時,聽者將比較容易接納可能出現的異議。此外,當新訊息被視為「補充說明」而非「否定先前言論」時,也會讓人更包融我們想說的內容。靠著使用簡單的修辭手段,就足以讓局面改觀。如果別人表達的信念或預測並不完善,而我們有辦法提供相關訊息時,請這樣說:「我同意你的看法,(此處說明雙方贊同的具體概念和想法),『而且』……」之後提出補充訊息。

在相同情況下,若我們說:「我同意你的看法,(此處說明雙方贊同的具體概念和想法),『但是』……」這樣說就是挑戰對方,會讓人起戒心。說出「而且」是補充論述;說出「但是」則是否定、駁斥先前的論點。

我們可以加以擴展,避免說出「不」。與別人即興互動時,一聽到對方打開話題之後,應該率先回答「是的,而且……」當你說出「是的」,表示接受當下情況的構念;說出「而且」,就是補充說明。若想激發探索性思考,這是絕佳的指導方針。重點是必須找到雙方贊同之處,以便在求真時得以維繫關係。在表達異議或可能引發對立的訊息時,調整說話的口吻也有助於避免分歧。

第三,要求大家暫時同意(做出臨時協議)一起去求真。如果有人向我們發怒,可以詢問他們是想發洩情緒還是要徵求建議。假使他們不是要尋求建議,沒關係,就隨他們去吧!畢竟參與討論的規則已經很明確。人們偶爾只是想發洩情緒,我當然也會這樣,這是人的本性。我們要支持身旁的人,看到對方尋求理解或同情時就安慰他們。偶爾他們會說自己正在徵求建議,表示可能願意遵守求真的協議(但還是得小心應對,因為有人嘴上會說尋求建議,但其實想要別人肯定)。

我的撲克團體成員偶爾會慘輸而痛心,因此想要發洩怒氣,此時便可短暫放下我們的團體協議。詢問別人時依舊可以不冒犯對方地說:「你是想一股腦兒發洩出來,或是在想下一步該怎麼辦?」

最後,放眼未來。人通常善於確認自己追求的積極目標;我們的問題是未能在實現目標的過程中執行決策。人不喜歡討論自己糟糕的執行力,因為這樣就得對不好的結果負責,這往往會阻礙交流。別重提舊事,要跟別人探討該如何做才能讓情況有所轉圜。無論與我們的孩子、家人、朋友、伴侶、同事,甚至我們自己對談時,大家都會展現共同的特點,亦即討論未來會比回顧過去時更理性。畢竟對尚未發生的事情起戒心也比較困難。

書籍簡介_高勝算決策:如何在面對決定時,降低失誤,每次出手成功率都比對手高?

作者: 安妮.杜克(Annie Duke)
譯者: 吳煒聲
出版社:采實文化
出版日期:2018/11/07

作者簡介

安妮.杜克(Annie Duke)

持續致力於研究如何在壓力下做決策,曾於職業撲克玩家生涯贏得世界撲克大賽金手鐲,是唯一獲得世界撲克冠軍聯賽NBC國家撲克冠軍杯單挑賽冠軍的女性牌手。安妮2012年從撲克界退役,如今將其撲克專業與在賓州大學研究所攻讀的心理學融為一體,四處為企業演講或提供諮詢服務,討論決策的策略。

她出版了五本書,共同創辦How Decide.org,並擔任「課後全明星」董事和富蘭克林研究所(Franklin Institute)受託人。安妮還摘下「剪刀、石頭、布」電視競賽的桂冠。她有四個孩子,目前住在費城郊區。

譯者簡介

吳煒聲

美國蒙特瑞國際研究學院中英口筆譯組碩士。現為國立清華大學與交通大學外國語文學系兼任講師及自由譯者。致力於英語教學與中英翻譯研究,2009年起建立「天地無用」英語學習部落格,將個人多年的學習英語心得逐一分享給廣大網友參考,以期拋磚引玉,吸引更多華人放棄教條式或填鴨式的英語學習法,以正確的方式逐步邁進多彩多姿的英語殿堂。