貝恩管理顧問公司進行了一項有關於組織變革的研究,得出以下發現:「大約65%的變革行動需要前線員工改變行為,然而經理人往往未能事先考慮或規劃到這點。」這個問題茲事體大,領導者卻鮮少察覺。幾乎不曾聽過領導者說:「但願我更能促使員工了解,採取不同方式做事有多重要。」可能經常聽到領導者說:「我真希望自己不必再應付湯姆、保羅和蘇珊這些人。」

領導者很自然地認為,問題就是出在員工身上,是這些人沒有做領導者要求他們做的事。身為領導者的你若是這麼想,那就錯了。事實上,真正的問題並不在員工。

幾年前,我們著手研究這項挑戰,首要之務就是了解執行成效不佳的根本原因。我們針對工作者展開一項跨國的問卷調查,檢視數百家企業和政府機關。在研究的初期階段,就發現到處存在問題。

首先,員工根本不了解自己應該達成什麼目標。問卷調查發現,平均每7名員工當中只有1人能夠說出組織最重要的目標之一。沒錯,只有15%的員工能夠說出領導者的目標,其餘85%員工說出的目標往往跟領導者的相差十萬八千里。此外,愈高層級所訂的目標,釐清度愈低。這些只是我們發現的問題開端而已。

另一個問題是,對目標不夠投入。就連那些清楚知道目標者,也缺乏對達成目標的信諾投入,只有51%的員工表示自己對團隊的目標懷抱熱忱,近半數的團隊成員只是來上班工作罷了,並不關心團隊或組織想達成什麼目標。

當責也是個問題。在我們的問卷調查中,有高達81%的人表示,組織並沒有要求他們對目標的定期進展負起責任。此外,目標並未轉化成明確的行動,高達87%的受訪者不清楚自己應該做什麼,以達成組織目標。難怪,執行情形如此不一致、不協調。

日常工作的旋風

執行的真正敵人是你的日常工作,我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量,諷刺的是,它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力,使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。

領導者多半無法區別旋風和策略目標,因為這兩者都是組織生存之必要,儘管它們明顯不同。更重要的是,兩者不斷地相互競爭資源、時間、精力和注意力。不消說,你一定知道通常勝出的是哪一個。

旋風又急又快,時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道,前進目標很重要,每當急迫碰上重要時,急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後,你將會發現,在所有試圖執行新事物的團隊裡,這種相互競爭的情形無所不在。

想在旋風中堅定前行,得克服令人分心的強大力量,以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西,它攸關組織的活動運作,不容忽視。你若忽視急迫事務,很可能今天就活不下去;同樣地,若你忽視重要事務,明天可能活不下去。換言之,若你和團隊只在旋風中運作,整體是不會前進的,因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此,當前需要克服的挑戰是:如何在急迫的日常事務中,執行最重要的策略目標。

你一定有過這樣的經驗:在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時,發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標,並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時,部屬一邊點頭同意,一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上,就是我們所謂的「旋風」。

這名員工會不會充分投入於達成新目標呢?不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略,或是減損你的威信呢?不,他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例:

「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席,我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標,我的職責是促使教師們朝此新目標邁進,因此,我安排和主要的教師會談,向他們解釋我們正在做的事,促使他們展開行動。

一開始,我徒勞無功,他們似乎根本聽不進去。慢慢地,我了解了原因:我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告,大概有1000份吧,那還只是她在一天內收集的學生報告而已,她必須批閱、打分數。此外,她當天必須出席一場家長會議,並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著,她看起來很無助,並沒有認真聽我述說的內容,她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西,我不怪她。」

也就是說,若想創造顯著成果,就必須執行需要改變行為的策略,大筆一揮式的行動成就有限。其次,在執行需要改變行為的策略時,勢必要和日常工作做一番搏鬥;它是非常可畏的對手,許多組織打不過它。

此外,執行力四修練的設計,並非為了管理日常工作,而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

執行力四修練

我們和市場研究機構哈里斯互動(Harris Interactive)合作,針對全球17個產業、1萬3千名員工進行問卷調查,並完成500家公司的內部評量。接下來,繼續擴大此調查研究,訪查了近30萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引,使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。然而,真正重要的洞察並非來自這些研究,而是1500多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。

紀律一:鎖定至關重要的目標

若你試圖做更多事,實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目,只選擇一、二個最重要的, 我們稱此為「至關重要目標」,讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,無法達成目的。

紀律二:從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律,基於一個簡單原理:某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度,當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」所評量的是,團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。

基本上,領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性,只要做到,你就可以預測下週的體重(落後指標),這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要,但先指標將幫助你達成那些落後指標,成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三:設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤,行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。

紀律四:落實當責

此項修練乃基於當責原則:除非能持續讓團隊成員對彼此當責,否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議,至少每週一次、每次不超過30分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來,他們更容易將這些承諾視為己任。

書籍簡介

書名:執行力的修練:與成功有約的四個實踐原則
作者:Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling
譯者:李芳齡
出版社:天下雜誌
出版日期:2017/04/26

作者簡介

蕭恩.柯維(Sean Covey)

富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)全球解決方案執行副總,掌管該公司在141個國家的業務,並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期,他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊,從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展,其中包括《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)。他是《紐約時報》暢銷作家,著有《傑出青少年的六個決定》(The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make)、《七個好習慣》(The 7 Habits of Happy Kids)等書。他的著作被譯為二十國語言,全球熱銷超過五百萬本。

克里斯.麥切斯尼(Chris McChesney)

富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監,「執行力四修練」流程的主要發展人之一,領導公司持續設計與發展這些原則超過十年,並為全球各地無數組織提供顧問服務,幫助它們獲致非凡成果。

吉姆.霍林(Jim Huling)

富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問,經常指導大規模組織推行這套方法。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年,包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的企業的執行長。