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《哈佛商業評論》記者,曾問星巴克創辦人舒茲(Howard Schultz),在媒體面前表現出的CEO樣子,是否跟真正的自己有脫鉤?他回答:「扮演CEO該有的樣子很困難,而且很孤單。」

不過舒茲隨後坦承,這樣的扮演有其價值,而且能為他贏得在華爾街的名聲與尊重,「在這樣的環境下,『表演』是有效益的,所以我們必須加入演出。」

擔任執行長期間,舒茲因為敢激進討論總統選舉、同志婚姻等議題,爭取到許多鎂光燈的注意。雖然他的行為讓一些股東感到畏縮,不過舒茲總能成功挺過,並為投資人帶來利潤。

CEO「明星化」、頻繁地在媒體上曝現強烈的個人風格,似乎成為一個趨勢。從特斯拉的馬斯克、臉書的祖克伯、阿里巴巴的馬雲,到郭台銘、張忠謀,都是耳熟能詳的明星CEO。

明星CEO是把雙面刃

就短期來看,明星CEO沒什麼不好。

CEO的明星光環在勞動市場裡能吸引優質員工,在資本市場裡則能吸引投資資金。公司因CEO而日漸壯大,就像蘋果之於賈伯斯、台積電之於張忠謀,若沒有這些CEO們的加持,我想企業也無法走到今日的規模。

但明星CEO是把雙面刃。

公司因為明星CEO而有光環,一旦個人生活方面出現道德缺陷的問題,或是在媒體面前失言,公司就會連帶受到影響。特斯拉的馬斯克就是一例,他頻繁出現在各大媒體頭條,從評論分析師的問題很無聊、在廣播節目上抽大麻、到在推特上發布特斯拉可能要下市的訊息,他的行為讓股東氣得跳腳,公司蒙受名譽損失、股價漲跌起伏大,也使自己付出慘痛行為,最終被踢下董事長寶座。

另一個問題是企業交接。由於多數明星CEO擁有鮮明且強硬的個性,他們很難主動將企業經營權放手給他人,也很難培養出可傳承的接班人。

特斯拉發言人曾說要幫馬斯克找人分擔職責,但馬斯克對此嗤之以鼻,他過去曾向媒體表示自己沒有要放棄身兼董事長與執行長。

馬斯克的情形其實是許多公司領導人的寫照:不願放手經營權,也不懂授權。這類的領導人也常聽不進旗下員工的建議,加上決策權獨大,容易導致決策品質的下降;加上身負事務眾多,領導人無法專心規劃公司的未來方向,恐怕進而導致公司的成長速度趨緩。

那麼如果特斯拉重頭來過,他能不能有不一樣的走法?我在這裡給3個建議。

明星CEO應學會授權

第一是制定出一個好的決策機制與授權規劃。亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)除了亞馬遜這家企業之外,還有藍色起源、個人風投基金(Bezos Expeditions)等公司要掌管。他會授權給各家公司的高階主管,並將決策權分為兩種,第一型決策是比較偏向大方向策略型的,而且專案任務很重要、複雜,第二型決策則是能夠隨時做調整與再評估的。貝佐斯與其他高層主管會決定第一型的決策,第二型決策則由旗下團隊自行做主。

貝佐斯曾說,如果有良好的更正錯誤程序,那他只要得到70%的相關決策資訊,就能直接決定方向並執行,因為只要發現苗頭不對,團隊隨時能趕緊反應、修正錯誤,「做錯決策」的代價變得沒想像中高。繁雜、瑣碎的任務有團隊負責,領導人就能專注在企業的大方向、大策略。

有好的決策機制與授權,就等於在培養好的接班團隊,而這就是明星CEO該做的第二件事。

營運第一天就要思考如何培養下個接班團隊

公司營運第一天,CEO就應該開始思考:我怎麼培養下個接班團隊?這可以參考阿里巴巴的「合夥人制度」。

要變成阿里巴巴的合夥人,要經過3年考察、還要獲得超過75%現任者認同,這樣的門檻能夠打造出一組堅實的團隊。公司決策不繫於馬雲一人,而是整個團隊影響所致。也因為良好的接班制度,今年馬雲宣布將在明(2019)年退休的消息一出,也沒有引起阿里巴巴股價上下起伏大的現象。

對明星CEO來說最大的挑戰:限縮自己

最後一件該做的事,對明星CEO來說也是最大的挑戰,就是「限縮自己」。

回到開頭星巴克的舒茲的例子,現在的CEO不僅要會賣產品、擁有管理能力,同時也要懂得塑造企業形象與社會認同;因此CEO必須在適當時機,像舒茲這樣「偶爾作秀」,讓在「媒體曝光」變成一種輔助手段,加強企業在一般大眾心中的正面形象。

不過CEO千萬不要忘記,越覺得自己是媒體寵兒,就越應該限縮自己的權力。它是輔助手段,不能作為企業發展的主導力量,更不能因此過度膨張、迷失了自我。永遠要記得,你的核心任務是專注在:制定未來策略方向、設計適切組織與價值觀、激勵組織成員前進、取得發展所需的關鍵資源;而你的角色是:公司的CEO,不是明星

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