2007年夏季,軟體公司37signals(現已改名為Bawecamp)展開一項實驗:縮短5天的工作日為4天。他們的員工似乎能在少一個工作日的情況下做同樣多的工作,所以他們決定永久實施這項改變,每年5月到10月,37signals員工只要工作週一到週四(顧客支援部門除外,仍然每週營運5日)。公司辦公人員佛列德(Jason Fried)在部落格的貼文談到這個決定:「人應該享受夏日的天氣。」

過沒多久,商界媒體開始出現抱怨的聲音。佛列德宣布公司每週工作4天的幾個月後,新聞記者韋斯(Tara Weiss)在《富比世》寫一篇批評文章,標題為〈為什麼每週工作4天行不通〉,她總結對這種策略的質疑如下:

把40小時擠進4天未必是有效的工作方法。許多人發現,一天工作8小時已經夠辛苦了,要求員工多工作2小時可能導致士氣和生產力下降。

佛列德迅速回應,在一篇標題為〈《富比世》誤解每週工作4天的重點〉文章中,他先同意韋斯的前提,把40小時擠進4天對員工是沉重的負擔,但他澄清,這不是他的用意。「每週工作4天的重點是做更少的工作,」他寫道:「不是每天工作10小時,而是4天正常的工作8小時。」

乍聽之下可能讓人感到困惑,佛列德先前宣稱,他的員工4天內做完的工作抵得上5天。不過,現在他宣稱他的員工工作時數變少,兩種說法可能都對嗎?差異就在於淺薄工作的角色。佛列德解釋說:

很少人能一天工作8小時。你在開會、被打斷、瀏覽網路、勾心鬥角和私人事務這類在工作日很尋常的事情中間,能工作幾個小時就已經很幸運了。

減少正式工作時數有助於從工作週中擠出精華。一旦每個人只有較少時間把正事辦好,他們會更尊重工作時間。員工變得對他們的時間更小氣,而這是好事,他們不浪費時間在無關緊要的事。如果你的時間較少,通常你會更善加利用。

換句話說,37signals每週減少工作時間,減少的淺薄工作遠多於深度工作,由於後者大致不受影響,所以仍能完成重要事項。平時似乎緊急的淺薄工作,出乎意料的其實可有可無。

對這個實驗的自然反應之一是,如果37signals再更進一步會有什麼結果。如果減少淺薄工作的時數對達成的績效毫無影響,那麼,要是不僅減少淺薄工作,還以更多的深度工作取代省下來的時間,又會如何?所幸這家公司很快的又把這個大膽的構想付諸實現,讓我們的好奇心得到滿足。

佛列德向來對Google等科技公司的政策感興趣,Google給員工20%的時間做自己擬定的專案,雖然他喜歡這個構想,但從忙碌的一週中撥出一天仍嫌不足,因為要創造出真正的突破,需要不間斷的深度工作。「我寧可把5週的5天集中變成連續的5天。」他解釋說:「所以我們的想法是,給人們一段不被打斷的較長時間,得到的結果會更好。」

為了測試這個構想,37signals採取相當激進的做法,這家公司讓員工整個6月放假,以深入研究他們自己的專案。這整個月是一段免除淺薄工作義務的時間,沒有進度會議、沒有備忘錄,以及謝天謝地沒有PowerPoint。到了月底,公司舉行「推介日」,讓員工推介他們研究的創意。佛列德在《企業》(Inc.)雜誌的文章中總結這個實驗,宣稱大獲成功。推介日帶來兩個很快開始生產的專案:一套更好的顧客支援工具,和一套協助公司了解顧客如何使用產品的資料視覺化系統。公司預期這些專案將為37signals帶來重大價值,但如果僱主沒有提供員工不受干擾的深度工作時間,它們幾乎確定不會誕生。要發掘出這些專案的潛力,需要數十小時不中斷的努力。

「我們怎麼負擔得起讓營運停止一個月,『浪費時間』在創意上?」佛列德反過來問:「我們怎麼負擔得起不這麼做?」

37signals的實驗凸顯一個重要的事實:越來越支配知識工作者的淺薄工作,其實很多時候,重要性都不如當下的感覺。對大多數企業來說,取消大部分的淺薄工作,營運績效很可能不受影響。而且正如佛列德的發現,如果不僅取消淺薄工作,還以更多的深度工作取代省下來的時間,企業不僅可以持續運作,而且可能更成功。

這個原則就是把這種思維應用在個人的工作生活上。以下介紹的策略是為了協助你嚴格區別你的淺薄工作,將它們降至最低程度,留下更多時間給重要的深度工作。

不過,在細談這些策略前,我們得先面對這種反淺薄的思維有它的限度。深度工作的價值遠超過淺薄的價值,但這並不表示你必須不切實際的把所有時間投資在深度。首先,大多數知識工作的職務需要不少淺薄工作才能維持,你也許可以避免每10分鐘檢查一次電子郵件,但不可能不回覆重要訊息。換句話說,我們應該把這個原則的目標訂為:減少日程表上的淺薄工作,而非消滅它。

還有一個問題是認知能力的極限,深度工作很消耗精神,因為它把你推向能力的極限。績效心理學家曾深入研究個人在一定時間能持續做多少事。佛羅里達州立大學教授艾瑞克森(Anders Ericsson)和他的同僚在刻意練習的論文中談到這些研究,他們指出,對這類練習的生手來說,每天1小時是合理的極限;對已經習慣嚴格練習的老手,極限可能拉長到約4小時,但很少能更久。

(刻意練習,與深度工作的定義有很高、但不完全的重疊。就本書的目的來說,深度工作屬於高認知需求的工作,刻意練習則是這類工作中具有代表性的一種。)

重點在於,一旦達到一天的深度工作極限,如果嘗試再多做一些,成效就會降低。因此,只要你一天安排的淺薄工作不會排擠到最大限度的深度工作,就不至於造成損害。你可能覺得這應該很容易,一般的工作日是8小時,就算是能力最強的深度工作者,也很難在真正深度狀態超過4小時,所以你可以安全的把半個工作日用在淺薄工作。但這種分析的危險是,這段時間很容易消磨,尤其是考慮到會議、約談、電話和其他例行事務的影響。對許多職務來說,這類事務的耗費,可能讓你只剩下短得出奇的時間能夠不受打擾的工作。

例如,我的職務是教授,傳統上較少受這類雜務的影響,但即使是如此,雜事仍占據我時間的一大部分,特別是在學年期間。隨便拿我上學期日程表上的一天為例,我從11點到12點開會,1點到2點半又是另一場會議,然後3點到5點教課。這個例子裡,我8小時的工作日只剩下4小時,即使我壓縮其餘的淺薄工作(電子郵件等)到半小時,仍然達不到每日深度工作4小時的目標。換句話說,儘管我們沒有能力整個工作日沉浸在幸福的深度中,但這並未解除我們應該減少淺薄工作的迫切性,因為一般知識工作者的工作日比人們想像的更支離破碎。

總結而言,我建議你以懷疑態度看待淺薄工作,因為它的危害往往被大幅低估,它的重要性則被大幅高估。淺薄工作是無法避免的,但必須限制它在不影響你從充分利用深度工作能力的範圍內,因為深度是最終決定你發揮價值的事。接下來的策略將協助你達成這個目的。

■ 策略1──安排工作日的每一分鐘

如果你介於25歲到34歲,住在英國,你看的電視可能比你想像的多。2013年英國電視監管當局調查人們看電視的習慣,這項調查估計,25歲到34歲年齡層的受調者,每週花15到16小時看電視。這聽起來好像很多,但實際上是嚴重低估的數字。我們知道低估是因為,談到看電視的習慣,我們有反映真正情況的資料。英國廣播電視視聽眾研究委員會(BARB;相當於美國尼爾森公司﹝Nielsen Company﹞)在代表樣本的家庭安裝計時器,客觀公正的記錄人們實際看電視的時間,發現自認每週看電15小時的25歲到34歲年齡層,實際看電視的時間約28小時。

錯估時間,不只出現在英國人看電視的習慣,在各式各樣的自我行為估計中,總是看得到類似的錯估。在一篇談論這個一主題的《華爾街日報》文章中,商業作家范德康(Laura Vanderkam)指出更多這類的例子。美國國家睡眠基金會(NSF)調查,美國人自認平均每晚睡約7小時,但實際測量美國人睡眠的「美國人時間使用調查」糾正這個數字應該是8.6小時。另一項調查發現,宣稱每週工作60到64小時的人,平均每週工作可能只有44小時;而宣稱工作超過75小時的人實際上工作不到55小時。

這些例子凸顯一個重點,我們每天花很多時間在「自動駕駛」上──不去想我們怎麼利用自己的時間。這是一個問題。如果你不堅持保持深度與淺薄工作的平衡,養成習慣在行動前停下來自問:「現在做什麼最好?」你將很難避免無關緊要的事悄悄占據時間表的每個角落。下面介紹的策略,目的就是強迫你採取這種行為。這個概念剛開始你可能覺得很極端,但很快的,它將證明對你追求充分利用深度工作的價值是不可或缺:安排你一天的每一分鐘。

我的建議如下:在每個工作日開始時,翻開專為這個目的而準備的橫線筆記本新的一頁,在左側由上而下每一行標示一天的1小時,涵蓋你工作日的所有時間。接著是重點,把工作日切出數個時段,指定每個時段的工作。例如,你可能切出上午9點到11點,指定在這段時間寫一家客戶的新聞稿。你就畫一個方塊,把對應這段時間的三行框起來,在方塊上寫「新聞稿」。不是每個時段都需要指定工作,有些時段可能用於午餐或休息。

為了保持乾淨清爽,時段最少應該要有30分鐘,占頁面上的一行。這表示,不要把當天的每一項小任務,例如回覆上司電子郵件、填退費表、問卡羅有關報告的事等,都畫一個小方塊,你應該把小任務集中成更概括性的工作方塊。這時候,你可以用一個輔助的方法,從工作方塊畫一條線到頁面右側的空白處,在那裡列出你準備在那個時段完成的所有小任務。

完成工作日的時間安排後,每一分鐘應該都屬於一個時段。事實上,你已經安排好工作日的每一分鐘,每一分鐘都有事要做。這一天就以這份時間表來指引你工作。

當然,大多數人會立刻碰上問題。從工作日一開始,你的時間表可能(通常都會)出現兩個問題:第一是你可能估計錯誤,例如,你可能計畫以兩個小時寫新聞稿,實際上卻花了兩個半小時。第二個問題是,你會被打斷,新的義務出乎意料的出現在你的工作時段中,這類事情也可能打散你的時間表。

這不是大問題,如果你的時間表被打亂,你應該一有機會就花數分鐘修改其餘時間的安排。你可以換新的一頁,也可以擦掉方塊,重畫時段,或者照我的方法做:在舊方塊上打叉,然後在右側重畫新方塊(我都畫窄窄的方塊,才有空間做修改)。有些時候,你可能需要修改5、6次。別因為這種情況而氣餒,你的目標不是不計代價堅守訂好的時間表,而是隨時都清楚知道你接下來要做什麼,即使這些決定隨著一天過去一再被修改。

如果你發現修改時間表的頻率讓你不勝負荷,有幾個技巧可以讓它穩定些。第一,你應該認清,你永遠會在一開始低估大部分事情需要花的時間。剛開始培養這種習慣的人,往往一廂情願的擬定時間表,以最佳情況設想他們的一天。但慢慢的,你應該可以更精確的(甚至略微保守的)預估工作所需時間。

第二個技巧是,利用「溢位方塊」。

如果你不確定一項工作要花多少時間,就先畫上預期的時間方塊,再增添一個額外的方塊。如果需要更多的時間,就利用額外的方塊來繼續完成它。不過,如果你準時完成這項工作,就為額外的方塊分派另一個用途,例如一些不緊急的任務。這讓你得以順應一天中無法預測的事,而不需要一直修改畫在紙上的時間表。拿前面提到的寫新聞稿為例,你安排2個小時寫新聞稿,但再增添1小時的方塊,有需要時就可以繼續寫新聞稿,不需要時則分派用來檢查和回覆電子郵件。

我建議的第三個技巧是,更自由的使用你的工作方塊。為你的工作方塊分配較長的時間,比你預期完成一項工作需要的時間還長。典型的知識工作者一天會有許多事情發生,有一些時段可以用來處理意外,會讓事情更順利。

在你執行這個策略前,我得先解決一個常見的反對意見。根據我推薦這個方法的經驗,我發現許多人擔心這種規畫會變成綁手綁腳的負擔。例如,一位名叫喬瑟夫的讀者在我寫到這個主題的部落格貼文上評論:

我想你太低估不確定因素的影響……讀者若太認真採用這個方法,與時間表建立強迫性和不健康的關係,導致過度誇大計算時間的重要性,超過對工作的投入,而後者正是我們所談的,藝術家的方法往往是最好的方法。

我了解這種顧慮,而且喬瑟夫當然不是第一個提出的人。不過,這也很容易解決,我每天安排時間表時,除了例行安排沉思和討論的長時段外,還有一個原則是:如果我有重要發現,那就是完全正當的理由,可以忽視當天其餘的安排(當然,不能省略的工作例外)。因此,我可以繼續探索意外的發現,直到失去動力,這時候,我再退回來為一天剩下的時間重建時間表。

換句話說,我的時間表不但容許、還鼓勵即興的改變。喬瑟夫把時間表的目標,誤解為強迫你按照僵硬的計畫行事。時間表的目的不是束縛,而是深思熟慮。這是一種簡單的習慣,迫使你持續花片刻思考你的一天,自問:「其餘的時間做什麼最好?」這種習慣要求的是結果,而不是堅持固定不變的方法。

我甚至認為,這種結合安排所有時間、必要時順應或修改計畫的方法,更能讓體驗創意,勝過採用較傳統的、任由一天的時間流逝而未加管理的方法。如果未加管理,很容易讓你的時間流於淺薄,電子郵件、社群媒體、瀏覽網路……這類淺薄行為雖然可以滿足一時,但不會帶來創意。另一方面,透過組織你的時間,你可以隨時調度時段以探索一個新構想,或深入思考有挑戰性的事,或是在固定的時段從事腦力激盪,這些都是較可能激發創新的深度工作。(回想我在原則一談到,許多偉大的創新思想家都遵循固定的儀式。)因為你願意在創新構想出現時放棄你的計畫,當謬斯駕臨帶來創新靈感時,你也已經做好準備。

總結而言,這個策略的目的在於認識深度工作的習慣需要你尊重看待你的時間。培養這種尊重看待的第一步就是:安排工作日的每一分鐘要做什麼。剛開始你會抗拒這種做法是自然的反應,因為任由內在的隨興和外在的要求來你的支配時間肯定容易得多。但如果你想發掘自己創造價值的潛力,就必須克服對這種管理方法的不信任。

書籍簡介_Deep Work深度工作力:淺薄時代,個人成功的關鍵能力

作者: 卡爾‧紐波特(Cal Newport)

譯者: 吳國卿

出版社:時報出版

出版日期:2017/07/25

作者簡介

卡爾.紐波特Cal Newport

1982年出生。2004年畢業於達特茅斯學院,2009年獲得麻省理工學院博士學位。喬治城大學電腦科學系副教授,專精於分散式演算法。

除了以教授身分研究這個數位時代的理論基礎,他也寫作有關這些技術對我們的工作世界有何影響的文章。他經營的網站「學習客:成功模式解碼」(Study Hacks: Decoding Patterns of Success),提供學習、工作與人生成功的建言,每個月吸引超過10萬名訪客。他在網站上提出「深度工作力」一詞與相關概念,立即獲得熱烈迴響與轉載。新書《Deep work深度工作力》一出版立即成為《華爾街日報》暢銷書,並獲得《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》和《衛報》的好評。

  另著有《好到沒有人能輕忽你》(So Good They Can't Ignore You;入選《企業》、《環球郵報》、800-CEO-Read最佳商業書),以及提供非傳統建議給學生的書:《如何成為高中的超級明星》(How to Be a High School Superstar)、《如何當全A學生》(How to Become a Straight-A Student)和《如何在大學出人頭地》(How to Win at College),他也獲邀在哈佛、普林斯頓、麻省理工學院、達特茅斯、米德爾伯里、喬治城和杜克等美國最頂尖的大學演講這些主題。

譯者簡介

吳國卿

資深新聞從業人員,從事翻譯工作十數年。譯有《父酬者:姓氏、階級與社會不流動》、《震撼主義:災難經濟的興起》等書。