被英特爾副總裁點名「最聰明的人」，卻當不上主管...哈佛商學院講師：不要小看溝通能力的差距

查理．馬斯每天都等不及要起床回去工作。他畢業於范德堡大學電機系，5年後加入了美國太空總署擔任專案工程師。雖然他永遠不會踏上月球、搭乘火箭或站在遊行隊伍中接受眾人歡呼，但是過了幾年後，當馬斯談起他的工作經驗，佩服著完成這3件事的那個人時，他回憶道：「我們有共同的目標。我們要上月球。我們要把人送上月球！我們一心一意，滿腦子只有這件事。」

華頓商學院管理學教授安德魯．卡頓爬梳了阿波羅計畫所保留的1萬8千頁文件、手稿和內部備忘錄，發現馬斯的故事。美國在1961年展開阿波羅計畫，要將人類送上月球。卡頓發現馬斯和其他太空總署各部門的員工都會提到一件事，不管他們任職於會計、行政、出納或工程部門，他們都深受一個人的文字所策勵：約翰．甘迺迪。

1969年6月20日，當尼爾．阿姆斯壯代表全人類踏出一大步，這一步也代表著一名想法大膽的國家領袖點燃了40萬人的想像力，共同將願景化為現實。卡頓發現甘迺迪能順利傳達訊息，來自於一套演說公式。他說明甘迺迪的演說技巧如何啟動這浩大的工程。

首先，甘迺迪將美國太空總署的理想與抱負簡化為一項目標。美國太空總署成立時肩負了許多責任，包括要打造優越太空技術，在太空建立優勢，促進科學發展等等。甘迺迪選擇聚焦在一個目標上：把人類送上月球並安全返航。用一個共同目標來凝聚和動員團隊比較容易，不要分散了他們的注意力。

第二，甘迺迪將注意力從美國太空總署的終極願景轉移到具體的目標上。換句話說，將抽象的概念（探索太陽系以促進科學發展）變具體了。1961年5月25日，甘迺迪對美國國會說：「這個國家將致力完成目標，在10年內把人類送上月球並安全地帶回地球。」明白地闡述一個具體的目標，並加上期限。

第三，甘迺迪利用里程碑讓員工感受到他們的日常工作都和這個具體的目標息息相關。甘迺迪列出了3項計畫和3項目標：水星計畫要讓太空人進入軌道；雙子星計畫要教導美國太空總署學會太空漫步，並且連接兩艘太空船；阿波羅計畫則要讓人類踏上月球。「3」是一個黃金數字，最有說服力的溝通大師經常運用這效果強大的黃金準則來動員聽眾。

第四，甘迺迪利用比喻、隱喻和類比來強調這目標的規模多麼遠大。甘迺迪利用了一個很少見的技巧，語言學家稱為「體現概念」。這個技巧結合了具體的事件（登陸月球）和抽象的願景（促進科學發展），讓抽象與具體的概念合而為一。

例如，1962年赴萊斯大學演講時，甘迺迪說：「太空就在那裡，我們要攀上去，月球和行星就在那裡，知識與和平的新希望也在那裡。」甘迺迪讓知識、和平與探險等抽象的理想有了一個新的位置。

經過證實，這4個步驟的說服力強大到無法抗拒。甘迺迪的「軟性技能」推動了人類史上最偉大的成就。他的話讓美國太空總署的員工感覺到自己的工作牽動著組織的終極目標。他們不再把自己的工作看成是一連串單調的任務，像是拖地板或製造電路板，相反地，他們認為自己得把工作做好才能讓人類踏上月球、促進科學發展、改變我們認識的世界。「透過文辭，甘迺迪改變了工作的意涵，讓員工都能體會工作更崇高的意義。」卡頓說。

在1960年代初期，沒幾個人相信人類能在10年內登上月球。甘迺迪不拿資料和數據來說服他們，他讓大家去感受。他結合了亞里斯多德所說的理性訴求與感性訴求。他的演說內容提升了情感的層次，讓人相信不可能的事也有可能。持疑的人開始相信。相信的人開始佈道。

溝通能力的差距

山姆在一間讓矽谷點矽成金的企業擔任中階專員。他在英特爾服務，這間知名企業負責提供全球電腦、伺服器和運算裝置的核心。山姆的工作實踐了摩爾定律，英特爾的創辦人高登．摩爾在1965年預測運算能力將每18個月提升1倍。山姆可能不曉得，他每次提升運算效能，就讓自己在職場上的價值少了一點。

有一次在我拜訪英特爾位於加州聖塔克拉拉的全球總部時，副總裁停在走廊上，從玻璃窗往內看，指著會議中的山姆。

「你看到那傢伙了嗎？他是整間會議室裡最聰明的人。他應該要當部門主管，卻已經在同一個職位停滯很多年了。」

「為什麼？」我問。

「他是個很不會溝通的人。他總是扯很久才講到重點，也沒辦法做出清楚、吸引人的簡報。他沒辦法激發團隊。」

「你剛剛才說他很有才華。你怎麼不想讓他當主管？」

「這時代啊，沒辦法激發團隊就沒辦法帶領團隊。」

這10年來，我在搖滾區見證了科技革新，直接和英特爾資深高層合作，擔任媒體訓練與溝通技巧的主要顧問。像山姆這樣的人往往不知道他們無法升遷是因為他們不懂得有效溝通。但很多人就算經人指點也不在乎—他們以為自己的工作是要開發，產品銷售則是別人的責任。他們以為巧妙的溝通只是妝點產品。這實在很可惜，因為他們明明就有升遷的機會，但卻敗於自負。

我在英特爾和其他知名矽谷企業服務的時候才開始注意到這個差距—專業人士認為他們為公司帶來的價值，與高層主管期望他們具備的技能中間其實差距大如鴻溝。

高階主管、工程師和經理人都曾經以為他們的文憑和經歷就夠了，忽然間，他們發現自己身處的職位需要他們替品牌和產品發言。競爭對手蜂湧而至，要搶走消費者和企業頂尖人才。他們都看到他們的角色變了。他們要能清楚說明，要能讓別人好奇、讓別人感動，簡報技巧開始影響他們在企業和產業內的價值。

對於經營企業的人來說，這些技能特別重要。一項研究調查了4400位執行長在10年之內的變化。那些經常在財經節目中占有媒體版面或報章雜誌常引述的人酬勞大幅增加。他們的版面可以為薪酬帶來21萬美元的增幅。這現象對小公司的執行長影響更明顯。能見度愈高，報酬也愈高。能夠清楚說明企業策略，並且公開說明的能力現在有極高的價值，能獲取極高的酬勞。

前英特爾執行長安迪．葛洛夫是蘋果電腦創辦人賈伯斯、矽谷狂人賴瑞．艾利森、臉書創辦人馬克．祖克伯等人的導師，他在著作《十倍速時代》裡創造了「策略轉折點」一詞，代表企業或職涯的根本到了這個點就必須改變。這個變化會帶來攀升到新高度的機會或「開始衰亡的信號」。據葛洛夫所述，這些轉折點「來勢洶洶，你或許還沒辦法指出到底哪些地方出現了變化，但你知道有些事已經不一樣了。如果不嚴陣以待就沒有活路。」

葛洛夫在1996年寫下那段話，但這也可以用來描述今日的職場。他預言科技會讓改變的速度更快，影響每一個人，不分領域，不分國家。

葛洛夫說你的職涯就是你的事業。你是自己的執行長。他斷言安於現況就會導致失敗。身為個人職涯的執行長，就一定要持續提升你的技能，尤其是溝通的技能。

書籍簡介_五星級溝通術，你的成功巨浪