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我給創業者的建議中,這是最棒的一個:從開業的第一天開始,用手記錄你每個月的營業額和毛利率。不要用電腦,把數字寫下來,按照產品類別、服務型態或客戶分門別類,並且自己算,不要用任何比計算機還複雜的東西。

親自用手寫,紀錄你每個月的業績

要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。經營企業,要靠數字,它們會告訴你,如何在最短的時間,以最少的功夫,賺到最多的錢。這一點,正是──或應該是──每個企業家的目標。

賺到錢之後,你選擇怎麼做,那是另一回事。如果你願意,你甚至可以把公司送人,但你得先賺到錢再說。當你了解數字的語言,數字就能告訴你,如何用最有效的方式賺錢。

用手記錄,是我所知道學習數字語言最好的方式。當你精於此道之後,就可以改用電腦去記錄,但如果你一開始就讓電腦去做,有些東西你將永遠學不到。用手記錄,可以和數字發展出親密的關係,這是用電腦無法得到的體會。事實上,如果你不盡早開始記錄數字,你的事業甚至可能撐不了多久。

什麼樣的訊號,能讓你洞燭機先?

發展對數字的良好感覺,其重要性我真的是再怎麼強調也不為過。尤其,你要能找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。

2003年春季,我收到了每個星期一早上都會收到、旗下各公司傳來的2頁報告,當時,我們正準備要出現爆發性的大成長。這份檔案倉儲報告上會顯示出,前一週我們處理了多少個新箱子,幾個月來,這個數字一直穩定成長,因為我們位於曼哈頓區的客戶──主要是律師事務所、會計師事務所和醫院──經過911之後,拚命地把檔案往外送存。我們在1年內成長了55%。但那天早上,我很驚訝地發現,我們前一週所處理的新箱子,比之前那週少了將近70%。

這可打亂了我原先的步伐。新箱數是我的關鍵數字之一──這是我用來推算當週實際銷售數字的可靠指標。雖然新箱數只代表總營收的一小部分,但這數字直接和我們的營收成長有關。假如你在9月1日告訴我,8月份來了多少個新箱子,我就可以告訴你8月份的整體營業額有多少,通常與實際數字差不到1、2%。如果新箱數如同報告所指的大幅下挫,我們可以預見,整體的成長率將會顯著停滯。

那是重要資訊,而且,要不是我會用新箱數來推算總營收,我就不會這麼快得到這個資訊。

至於為什麼是新箱數,我也不知道。這有點像百貨公司算一算賣了多少雙鞋子,就可以知道營業額有多少。總之,基於某種道理,這樣的推算是有用的。

我相信每一門生意都有類似的關鍵數字。我認識一家餐廳的老闆,他可以從晚上8點半客人要等多久才有座位,預測當晚的收入。我的朋友傑克.史塔克(Jack Stack)是春田控股公司(SRC Holdings Corp.)的共同創辦人兼執行長,也是「開卷式管理」(open-book management)的先驅,他告訴我,有一個開齒輪工廠的傢伙,可以靠齒輪出貨的重量知道自己的營業額。不是價格,不是訂單,不是齒輪數或種類。是重量。

其實,我所認識的優秀生意人,都有某些關鍵數字,他們會每天、或每個星期追蹤這些數字,這是成功經營一家公司不可或缺的部分。關鍵數字提供你採取即時行動所需的財務資訊。

事業快速地變動,不容你去等待會計人員所出的月報、季報或年報。等你拿到這些報表,通常是事情發生的好幾個禮拜或好幾個月後,這時你也只能在事後收拾爛攤子。而且,你可能還會錯失許多的機會。

你需要即時資訊,而得到即時資訊的唯一方法,就是想出一套簡單的指標,讓你隨時掌握事業狀況。

當然,這些指標中,一定有一個和營業額有關,但我要強調,這不應該是唯一的指標。如果你只追蹤營業額,那麻煩可就大了。公司成功不是靠營業額,而是靠利潤和現金流量。許多公司之所以會淪落到破產,乃是因為其事業主只看重營業額,而把利潤和現金流量放在其次。

也就是說,找出一個跟「營業狀況」有關的關鍵數字,是很重要的。至於這個數字是什麼,每門生意都不相同,而且很少不證自明,我通常要花好幾年的時間追蹤,才能找到一個可以迅速告訴我「營業狀況」如何的指標。

「關鍵數字」讓我掌握營運狀況,公司免於裁員

就以我們在2000年春季所推出的資料銷毀事業來說吧。我前面提過,我們的收入來自2種服務,一種是所謂的「清理」,也就是為客戶銷毀長期累積的大量敏感資料,另一種是用「箱子」來處理客戶例行產生的資料,我們會把上鎖的箱子,放在客戶的辦公室附近。

來自清理的營收很容易掌握,因為我們1個月只做幾個案子而已。箱子業務就比較棘手,因為箱子有不同的類型,每種類型有不同的大小,而且取件的頻率也不一樣,也就是說,決定總營業額的因素有好幾個。

經過3年的追蹤,我還是無法為箱子業務的營業額找到關鍵數字,是新增箱子數、流動在外的箱子數,還是收件數,很難拿捏。我追蹤所有數字,最後決定:每週所掃描的箱子數,和總營業額的關係最大。

找出這個關鍵數字到底有多重要?我們來看看當我發現新箱數衰退之後,發生了什麼事。

在那之前,我們一直在增聘人手,新來的箱子需要非常多的人手才能處理,而且由於我們的新進人員只有1/4會留下來,我們必須招募我們所需的4倍人力。當我看到新箱數掉下來時,我馬上想到成長速度可能也會跟著趨緩,這表示現金流量將不會有我們所預期的那麼多。

當然,這次下挫,可能只是1個星期的暫時性現象,但我不想冒險,如果我們的年成長率真的也跟著降那麼多的話,等於我們此刻正多僱用了30人。然而我們可以讓正常的人員流失來解決這個問題,我不想按照原訂計畫的速度加人。如果營業額持續衰退,我們就可能被迫裁員。

於是,根據一個星期的數字,我便下令暫時凍結人事。「我要保護每個人的工作,」我說:「我們來看看接下來會如何演變。」結果,成長持續趨緩,當1個星期的衰退,演變成1個月、然後是4個月的衰退時,很明顯的,市場已經變了,客戶顯然已經清光他們在911之後想要處理的資料。

雖然我們的營業額仍在成長,成長速度已經從1年55%,掉到15%。

事後證明,我的擔心是對的,這正是為什麼你需要一個關鍵數字。它會讓你像個天才。我的員工很佩服我,那麼早就看出成長會趨緩,而且行動這麼迅速。我告訴他們,這全都在數字裡頭。

書籍簡介_師父:那些我在課堂外學會的本事(專欄20週年紀念版)

 

作者: 諾姆.布羅斯基, 鮑.柏林罕

譯者: 林茂昌

出版社:早安財經

出版日期:2016/02/01

作者簡介

諾姆.布羅斯基Norm Brodsky

創業家,成立過8家成功的企業,並三度躋身《企業》(Inc.)雜誌500大排名。他與鮑.柏林罕於《企業》雜誌合寫的「江湖智慧」(Street Smarts)專欄,獲得美國商業界與媒體高度推崇,並贏得2008年「美國商業編輯協會」頒發的Azbee Award金牌獎,並曾兩度入圍「國家雜誌獎」(National Magazine Award)決選。

鮑.柏林罕Bo Burlingham

美國《企業》(Inc.)雜誌總編輯,並與諾姆.布羅斯基長期合寫專欄。他先前的著作《小,是我故意的》(早安財經)入圍《金融時報》(Financial Times)年度商業書大獎。

 

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