從連虧4年、老饕離開，到年營收突破8.2億！他讓Fridays虧轉盈的秘密，竟是調高食材成本？

編按：Fridays去（2017）年年營收突破8.2億，較2016年成長近5%。

90年代美式連鎖餐廳在台大行其道，隨著競爭者增加，販賣美式文化的「紅利」逐漸消失，面對美好年代消逝，許多餐廳黯然退出，但TGI Fridays（星期五美式餐廳，以下簡稱Fridays）在新團隊接手後，卻奮力一搏谷底翻身。

2014年8月，北軒餐飲管理集團從美國總部手上，接下Fridays的台灣經營權，當時後者連虧4年，甚至創下1年淨利率負23％，虧損1億6千多萬元的紀錄，接手590天後，2015年淨利率轉正達2％，單店營收持續成長，5月下旬計畫在台北中山商圈再展新店。

現今操盤手，Fridays董事總經理李宏智，1993年進入這家餐廳，由實習經理一路晉升到營運部協理，2003年離開後，成功引進美式餐飲新秀吉比鮮釀。業內稱他為美式餐飲營運高手，能讓品牌起死回生。

用現做料理找回顧客

改菜色，刪外包半成品

時隔11年，2014年，這位老將在北軒邀請下回鍋，他看到的，卻是跟以往迥然不同的面貌。

過去它最引以為傲的是服務生可以用流利的英文，跟顧客推薦菜色，見到老客人熱情的招呼，這樣的前台文化，在降低成本思維下消失了，服務生人力減半，微波爐取代廚師。

李宏智接手後，揚棄降低成本的策略，反倒逆勢提高食材與人事成本，重新找回美式餐飲的服務精神。

他記得，再次回到熟悉的廚房卻看到多達7台微波爐，比過去多了1倍，因為餐廳把3成料理外包代工廠。例如，招牌香烤半雞是半成品打開後微波加熱，美式餐飲的靈魂──凱薩沙拉的醬汁也由代工廠商製作。

料理也失去美式風味，在美式沙拉裡加入涼粉皮、大陸妹等，不會出現在美式餐飲的食材，這些料理約占比菜單25％，跟同業差異化的效果有限，反倒讓老客戶不再上門。任職Fridays 19年，營運部總監劉定安感嘆：「再有忠誠度的老客人也會叛逃。」

李宏智接手後第一件事，改掉7成的菜單，刪除掉非美式料理，從總部的食譜中挑選新菜色。

換菜單並非只是換供應鏈這麼簡單，必須考量廚房人力的調配、食材成本、獨門菜色以及市場趨勢。他舉例，有些菜色美味，但是成本高，放入菜單就會虧本經營，使用OEM半成品，成本低卻跟同業無差異，客人也不上門。

新團隊挑選新菜色原則有3：手工、美式、獨門菜色。首先強調手工，先把外包的30種醬料全數改為自製，烹飪半成品的微波爐由7台減少到3台，內場人員增加約10％的人力。

選擇約10％的菜色做差異化，多數的美式餐廳會避開處理困難、易腐敗的海鮮，但新團隊卻願意放上海鮮料理做為獨門菜色。又如，草莓是季節性食材，多數店家採季節供應，它卻全年供應以草莓為食材的料理，一般美式料理的食材成本約3成，這道菜卻高達4成。

用獎勵恢復服務文化

讓工讀生抽成，客單價增

李宏智解釋，餐單的組合有學問，有些成本高，但易聚客嘗鮮，咬牙也得推出，調整新菜單與食材後，部分餐點售價上漲約7％到8％。

原本店內人手不足，最明顯的例子是，有一半的分店沒有接待人員。劉定安解釋，先前曾經推出「生產力提升計畫」，以一位員工服務客戶數量訂KPI，導致分店為了追求績效，把無法列入用績效計算出的接待人員砍掉，還砍掉一半的服務生人力，在週末最重要的時段，找的是只在週末來打工的「浪人服務生」，造成服務品質下滑。李宏智認為：「如果把控制成本擺在最前方，消費者也會給你回報。」造成過去4年的虧損。

李宏智大膽改變績效制度， 把顧客帳單的營業額1％回饋給服務生做為業績獎金，意味顧客點單金額越高，服務生收入越豐厚，雖然提高營運成本，但恢復前台的銷售文化。新制度已出現成效，客單價由接手前的540元，拉升到560元。

但是服務生離職率高，如何避免不當銷售，殺雞取卵成為最大挑戰。除了事前教育外，還有兩種防範機制，電腦會隨意篩選結帳的顧客，請對方填寫網路問卷調查，另外店內經理也會每小時挑選桌次訪問顧客，確認服務品質，如發現不當銷售會再教育服務生。

師大運動休閒與餐旅研究所教授王國欽指出，這做法可在短期刺激銷售金額，但是會有公平性的問題，因為營業額高是內外場團隊合作而來，如何切割利益，說服團隊是挑戰。

新團隊也注意到這點。內場廚房同樣也給予即時獎勵，過去每半年考核升遷一次，現在把廚房以煎、煮、炸分為6站，只要多學習1站，隨時可考核加薪升遷，使得內場人員也有成長的動力。

大破大立下，2015年底Fridays轉虧為盈，營運穩住後，近來淘汰虧損店面，開店策略也由街邊店往百貨商場移動，還討論推出早午餐的可能性。如何維持美式文化又能抓到消費趨勢，將是下一步挑戰。