「冗長的一次」不如分「簡短的十次」迅速進行

遇到主管交辦工作或交易對象委託案件時,我們都希望能「一次搞定」。然而,當對方愈是自己不知如何相處的對象,愈容易被對方打回票,用「和我要求的內容不一樣」、「數據分析得太隨便」、「怎麼連最基本的都沒做到」等等理由要求我們重做。

被要求重做,會讓我們的效率和工作動力瞬間跌到谷底。到底,該怎麼做才好呢?說出來其實很簡單。只要增加確認、檢查的次數就好了。

對方愈是自己不善於相處的對象時,愈容易讓我們產生逃避心態,想說是不是能「儘量少跟對方說話」或「希望事前的討論可以一次就好」。然而,如果只開了一次冗長的會議,最後才被打回票的話,所有的時間、精力都會白費。不如多討論幾次,並將每次討論的時間縮短,也就是進行多次簡短的討論。

說得再簡單一點就是,別用一小時的會議定生死,改成10次5到6分鐘的短時間討論。但這時,大家可能也會有個疑慮︱增加確認次數,不會讓對方覺得「這個之前不是說過了嗎?到底還要說幾次才會懂!」而被對方貼上「辦事不牢」的標籤。

「短時間會議」的驚人效果

這一點請大家儘管放心。所有的主管或是交易對象都一樣,他們也會擔心自己不能得到對方的重視,若能得到對方的再三確認時,反而會感到開心。

‧希望對方能讓我掌握進度、讓我放心。

‧希望對方能尊重我,把我說的話聽進去。

不只被裁員的職場人士,就連未來可能升為幹部的優秀人才,都會對部屬及交易對象,抱有這兩種想法。

無論對方是不是你善於相處的人,只要你對他保持距離或疏於報告,就會令他們心生疑慮,懷疑自己是不是沒被人放在眼裡。這種疑慮一旦萌芽,就很可能會逐漸被怪罪的情緒取代,進而認為你「辦事不牢」,這是相當危險的一件事。

再小的事都會主動報告、從不疏於確認的人,反而會讓對方覺得「這個人很重視我」,進而提高信任感,因此只要能做到這一點,就贏在起跑點上了。至於,簡短的會議,其實應該不需要到10次這麼多,這樣一來,整體的討論時間不只減少,對方還會想說:「這人都會立刻向我確認,真是值得信賴。」對你的評價也會提升。

我到目前為止,已經幫助過超過600家公司進行工作改革,而我帶領這些公司做的第一件事,就是提升內部溝通的效率,包括開會討論、「報告、聯絡、商量」(即「菠菜法則」,指上下級間經常性的報告、聯絡和商量)等等。因為這麼做,能將工作效率的提升可視化,進而得到實質上的成果。

當然,如何和對方開口要求來個短時間會議也是有訣竅的。

如果你用「我是按照您的指示做的……」當開場,後續卻發現內容有問題的話,不免會給人就是源頭(對方)出錯的印象,對你一點好處也沒有。建議這時候應該這樣說:「我想確認一下……」即使在過程中發現有互相誤解的內容,也不會演變成是誰的錯。因為現在只是在「確認」而已,發現錯誤的話,那就趕緊修正。

一旦演變成要去追究是誰的過失的話,很有可能會陷入雙方各執一詞的爭論,既浪費時間,又會削弱士氣。但若只是「確認」的話,就能專注在工作內容上,會議過程也會變得有效率。

確認的時候,只要發現有地方需要釐清重點,討論便要就此打住。小心累積太多需要釐清的重點,會讓前面做的事都變成白工。要是被對方貼上了「明明知道有問題,還一直浪費時間在上面」的無能標籤,那就得不償失了。站在對方的角度來看,如果一次有太多個待確認事項的話,也會讓他們疲於應付。建議,待確認的重點最多請以三項為限。

直接講事實、觀察、因應之道,比事事報告好

事事向主管「報告、聯絡、商量」,得到具體的指示再行動,確實可以降低做白工的機率。然而,你是否也曾有過這樣的經驗:明明是照主管的指示來做,卻讓對方的窗口不高興,結果反倒丟了一筆生意。明明都有落實「報告、聯絡、商量」,卻被主管指責說「你都沒有隨時回報!」

假設現在有個狀況,有家競爭公司,向你們公司已累積長久合作默契的交易對象,提出了更便宜的報價。

主管:「那我們就再提個報價吧,不要讓對方覺得我們的價格都比別人高。」

部屬:「我提出比競爭公司便宜的報價了。」

結果反倒讓交易對象覺得「原來你們之前都在敲我們竹槓啊!」於是你們失去了對方的信賴,再也接不到這張訂單……遇到這種狀況,要用的就不是「報告、聯絡、商量」,而是「天空→下雨→傘」。這是麥肯錫日本分公司所創的思維架構,任何人都能簡單上手。

請記住這個口訣:「天空陰陰的(事實),可能會下雨(觀察),出門帶把傘(因應之道)。」傳達事實時(天空),也要一併說出「可能會發生什麼事?」(下雨),「因此要採取何種策略或行動?」(雨傘),三者缺一不可。

這麼一來,才不會產生認知上的誤差,主管才能做出正確的判斷。

軟銀(SoftBank)的孫正義、麥肯錫的大前研一都曾說過,經營者在做重要決策時,「事實」「觀察」「因應之道」三者必須成套進行。

重點在於如何導出「雨」

在「天空→下雨→傘」中,最重要的部分,是如何解讀、觀察事實,也就是「下雨」這部分。

雨的部分,在雙方的對話中很常被省略,因此這部分可由我方提出,以確認雙方的理解無誤,因為解讀方法不止一種。一件事實有多少種解讀方式,就會產生多少假設,也就會形成多少種的「雨」。我們可以用前述的例子,來試想會有哪些「雨」。

①「對方似乎比較想要不易損壞,而且能穩定使用的商品。」

②「為了降低成本,所以選擇報價較低的公司。」

根據雨的不同,因應之道也會不一樣。假設是①的狀況,可以這麼說:「敝公司的商品,品質好,耗損率低。若以使用十年來計算的話,在整體成本上,比競爭公司更划算。」

若是②的話,可祭出的因應方法則為「讓對方採購低價產品,並調整維修成本,以回收利潤」。

要讓「天空→下雨→傘」的思考變成習慣,其實很簡單。在向主管報告的時候,提醒自己「傳達完天空的情況,接著可能會下雨,記得要帶傘」,讓自己按部就班地說明即可,這樣就能養成報告的習慣。

只不過,有一點需要特別留意:觀察可分為兩種,一種是探究「課題或原因」,另一種是「預測未來走向」。亞洲人大多比較擅長思考如何改善,所以在想下雨時,往往會忍不住去找原因。即使對原因的觀察是對的,只要對「結果可能會怎樣」的未來預測不同,因應之道就會不同。亞洲人往往一味對天空(顧客不上門)探究原因,找出「顧客不知道這間店」「菜色不美味」等等因素。

養成「可能發生什麼事?」的思考

想要避免老是去找過去的原因,養成觀察未來的習慣,其實很簡單。只要用「可能發生什麼事」來自問自答就可以了。當我們問自己這個問題時,大腦自然會切換思考方式。

「天空→下雨→傘」的思考方式,不僅可用在主管下達指示的時候,也可以用在其他各樣情況下,包括業務執行者想要提出建議、會議中彼此意見不合,或是主管也想不出對策等等情境。各位不妨將這招學起來,隨時加以運用。

書籍簡介

努力,不如用對力:認真≠績效,精準做重點才是贏家!

「ラクして速い」が一番すごい

作者:松本利明

譯者:李璦祺

出版社:三采

出版日期:2018/10/12

作者簡介

松本利明

人事暨策略顧問/HR Strategy代表/日本人才管理協會(JSHRM)執行長

曾於PwC、美世(Mercer)、埃森哲(Accenture)等大型外商管理顧問公司任職。裁撤過超過5萬名員工,拔擢過6000人以上的次世代領導幹部。主張「只要應材施教地培育,就能讓個人成長出現兩倍以上的差異」,並將其系統化整理成職場祕訣,提供給企業客戶使用,同時亦做為員工的成長指南。24年來,成功為600家以上的企業,進行人事改革以及工作效率的提升,許多日商、外商都是其客戶名單。更有親身實踐其職場工作術,以8年時間從基層員工躍升至經理級主管的案例。

譯者簡介

李璦祺

輔大翻譯所碩士課程修畢。興趣廣泛,酷愛文字、貓咪與知識。喜歡思考宇宙人生,感受生命萬物,追求理性與感性的並立。譯有《紙之月》《愛的荒蕪地帶》《圖解伊斯蘭世界》《為人生帶來奇蹟の魔法書》等書。