2004年,重組牛肉事件,王品集團「化危機為轉機」,5天後來客數不減反增。2014年,劣油事件風暴,王品卻「化危機為災難」,差點成消基會發動抵制的商家。

事隔10年,王品年營收從當年23億元,到如今約150億元,規模倍增再倍增,更穩居全台最大餐飲集團,但為何危機處理能力,卻大大退步?就連董事長戴勝益本人,日前也公開自評,王品這次「危機處理零分」。

對照前後兩次危機處理的作為,可以發現,餐飲龍頭的老大心態,對危機偵測缺乏警覺性,是鑄下危機越演越烈的禍因。

老大心態欠警覺
處理慢,退費又不乾脆

10年前那一回,新聞一早見報,戴勝益7點半提前上班,召集一級主管做任務編組,進行危機處理流程沙盤推演,第2天便站上第一線面對媒體。

反觀近期,從「原燒」10元硬幣促銷活動遭央行點名惹爭議,到緊接著連續爆發的劣油事件,戴勝益彷彿置身度外,僅強調依分層授權原則,由各事業部主管對外說明,直到10月21日才親自出面說明退費辦法。

文化大學廣告系副教授鈕則勳指出,有別上次重組牛肉事件,這次油品風暴,阿基師第一時間跳出來痛斥頂新並下跪認錯,形成外界對食安業者回應的標準,成為危機處理的外部變數,但王品既失第一時間回應的即時處理原則,之後公布的退費辦法,又給外界斤斤計較印象,未能扳回一城,是導致連連失分的致命傷。

經營不見初衷
股東利益優於客人

本土最大公關集團戰國策董事長吳春城也認為,觀察王品10年前、後兩次危機事件,可明顯看出,過去是以消費者感受為中心,如今則是優先考量股東利益。

10年前,戴勝益受訪時曾說:「消費者情緒必須在最短時間內獲得宣洩,那時,已經不問對錯,只問情緒了。」

然而,這回他出面開記者會時,卻對媒體陳述:「王品是上市公司,上市公司是不能老闆隨便跳出來說話。」推翻他自己說過,王品從上到下無不可告人之事,「人人是發言人」。

中常會陷集體迷思
遇危機易淪相互取暖

最值得探究的,是戴勝益向來標榜的「中常會」集體決策機制,為何在這次危機處理嚴重當機?

王品每週五於台中總部召開「中常會」,成員涵蓋旗下13個品牌最高主管,以及總部各部門一級主管,目前有27人,由戴勝益親自主持,會議上產生的共識決,是他最重要的決策依據,包括這次劣油風暴該不該出面回應,「也都經過中常會一整天的反覆討論,」戴勝益曾親口表示。

既經充分討論,所展現的決策品質竟拿零分,顯然,「中常會」出現組織心理學的「團體迷思」現象。

包括王品「中常會」高階成員兼具股東身分,「傾向做出和自己利益一致的決策」。危機發生時,集團由品牌及公關事務內部主導,而不採取外包,容易存在「阻絕組織外客觀分析資訊」的盲點。因此,在面對危機時,組織內部便容易出現同仇敵愾、相互取暖的團體迷思典型反應。

危機往往不是一朝一夕發生的,曾蟬聯日本首富的優衣庫創辦人柳井正說過:「每一次成功,都為未來的失敗埋下了一顆種子,在我們沒有注意時開始發芽。」這段話,或許正可做為王品從雲端跌落的危機教訓註腳。

※  精彩全文,詳見《商業周刊》1409期。
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