兩個空降主管，一個半年後自請求去，一個卻如魚得水...兩案例告訴你：剛進公司一定要做好這3個字

最近常聽朋友開玩笑，民間企業與立法院相同，會跑紅白帖的立委、常參加公司聚餐的主管，最後都活得好好的；真正做事的立委與力求變革的空降主管，最後都以落選、倉皇逃跑收場。 其實我只同意一半。

空降主管無法融入企業文化，易製造亂流

政治人物希望討好選民無可厚非，或者說，討好選民也是策略之一，因為背後有其政治目的存在。同樣的道理，空降主管想討好員工天經地義，但若過於急躁，最後可能兩敗俱傷。

金融業的空降主管司空見慣，不是同業挖角，就是行內平行調動，只要不是自己人，都被原單位歸為空降，這樣的企業文化，其實永遠做不大。

我自己也看過空降主管活得好好的，也看過下場淒涼的，各舉一個例子吧。

一位剛從外商到本土金控服務的高階主管A，剛過來新單位時腰桿子超軟，鞠躬哈腰樣樣來，用滿上限的公關費用請員工吃飯、唱歌、舉辦各類活動，大家都覺得A老闆很好相處，對下手腕一流，對上關係卻很普通。

蜜月期一過，極高的業績數字馬上分配下來，員工立馬感覺A變了一個人，開始強勢要求客戶拜訪量與接觸量。數字如果只看報表，催一催、叫一叫就會達成，那老闆就太好當了。

沒多久，A在外商的作業節奏就陸續浮上檯面，不顧本土金控的企業文化，對於老臣不留情面，對於年輕世代不給時間，對於作業人員嫌棄再三，雖然短期績效看似成長，累積民怨也蠻深的。

半年後，A就以「改革無力」4字求去，原職位再度拔擢行內人才晉升，取而代之的又是原來那套行之多年的管理模式。

熟悉內情的人都知道，A並未得到總經理的奧援，必死無疑。

管理模式並無好壞，適合的就好，或者說，能達成目標的就好，但往往大家都冠上「空降主管無法融入企業文化」的通例解答，我覺得並不公允。

變革，是要付出代價的。

循序漸進，卻又十分篤定的向上管理大絕招

相較於上述案例，這個例子剛好反過來，空降的高階主管B透過獵人頭公司轉到上市公司，開始並無花時間取得部屬信任，或是大刀闊斧進行改革，而是轉向做向上管理。

該公司總經理是外商背景，近年帶兵績效不錯，B的背景與其大異其趣，首月主動安排與老總進行多次私下交流，向他請教外商的管理哲學與帶兵思維，並與他交換自己在前公司的成功與失敗案例。

幾次下來，B也摸清老總的管理思維，自己在主持單位會議時，也多次引用老總常談的管理觀點：「主管要慢給批評，快給讚美。」時間一久，部屬都會把話間接傳到老總耳裡。

B時常與老總談及自己針對組織變革的實際做法，也讓老總允諾自己一個6-9個月的團隊變革策略，分別列出：形成培養、衝突不滿、異同協調、衝刺績效四階段的實際做法。得到老總的授權後，B這半年如魚得水，績效手到擒來，變革也見初步效果。

B的成功關鍵在於：先上後下、訂定計畫、不疾不徐、穩紮穩打，以向上管理為主，不做新官上任三把火的大動作變革，成功贏得上頭的信任與部屬的尊重。

我的4個學習心得：

1.老闆，是你達成所有企業目標的最重要資源，向上管理，用的是「管理」二字，有策略、有方法，才是上策。
2.老闆喜歡主動、積極的人，我想各階層的老闆都一樣。
3.空降主管、換工作都有風險，職位越高，風險越大，但不換工作，風險也極大。
4.進入工作初期要停看聽，搞懂企業文化再施力，千萬不要變成犧牲品。

用對老闆，如魚得水。

※本文獲謝文憲授權，原文