2018年9月4日,亞馬遜的市值衝上1兆美金,光是2018年,它的股價就漲了70%。這樣優異的表現,是因為創辦人、世界首富貝佐斯,每天都在做「3年後」的工作。本文分析貝佐斯讓亞馬遜大者恆大的4個策略,不僅適用於經營企業,也適用於經營自己。

創新點:用「雙向門」鼓勵員工多嘗試,用「單向門」確保決策成功

本文4大重點:
1.保持初創靈活度,鼓勵內部說YES。
2.施展八爪魚擴張策略。
3.尊榮會員制度是中樞神經。
4.貝佐斯是為未來工作。

1.保持初創靈活度,鼓勵內部說 YES

貝佐斯在西雅圖辦公的大樓叫做「第1天」「Day One」,象徵他永恆的信念:「我們仍處於互聯網的第一天,亞馬遜才剛起步。」貝佐斯要亞馬遜一直保持第一天創業的精神,永遠做個新創企業,才不會落入傳統大企業的官僚作風。

在傳統大企業裡,員工的構想要能實現,需經過好幾個人點頭,中間只要有一個人說「NO」,這個想法就會消失。但貝佐斯經不起這種創意損失,他認為成長的公司需要的就是顛覆業界的想法,而保持靈活的初創公司作風,才能將顛覆性的創意變成商業,然後將那些長久墨守成規的「恐龍」輕易解決掉。

所以為了保持靈活,亞馬遜没有所謂的「企業總部」,刻意保持結構分散,不像蘋果耗資50億美元蓋了世界上最貴的Apple Park。Day One大樓雖然因為有貝佐斯在裡面,成了員工心目中的總部,但貝佐斯說如果企業組織得當,人們其實不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區辦公。

因此亞馬遜的總部在哪裡,其實已經無關緊要。當不同的團隊需要一起工作時,他們不會一直見面開會,而是制定好計畫方案,就像是份路線圖,然後根據路線圖進行工作即可。亞馬遜全球的58萬名員工,包括在西雅圖的5萬名高管及職員,平常即是散落在眾多的高樓大厦中辦公。哪裡有需要把大家集合在一起完成專案,哪裡就會是總部。

貝佐斯也讓「YES」成為亞馬遜最重要的字。對於小規模、出現問題時能隨時復原的改進意見,貝佐斯鼓勵員工盡量嘗試,可以到處找人支持提案。公司裡數百名高管都有權為一個創意說「YES」做決定。如果事後證明是不明智的,也隨時都可以進行逆轉回復。就像是一道「雙向門」,走錯了再走回來就好,不用怕犯錯。因為如果沒有失敗,就無法發明或進行實驗。

對於更大的創意和擴張,足以改變公司發展方向,像「單向門」般不容易走回頭的決策,貝佐斯就以「創意」、「規模」及「報酬率」做為他決策的標準。

首先,創意必須是一個差異化的想法,不能是別人也有的產品;其次是規模要大,如果成功了也只是小事一件,就不值得把精力投入到這些小事上;最後,是一個值得矽谷投資的報酬率,即便是規模可觀,也必須有良好的資本回報率。

2.施展八爪魚擴張策略

亞馬遜的生意橫跨電商、雲端、物流、生鮮、媒體、裝置等眾多領域,而且持續向醫藥、娛樂、實體零售、消費電子產品及廣告進軍,就像不斷向四方八方伸展的八爪魚,看似到處擴張而不設限,但其實仍有規則可循。

首先,亞馬遜擅長將業務延伸到產品的相鄰領域,例如從1995年的網路書店到1998年的音樂和DVD,再到玩具和電子產品,然後是幾乎所有可以零售的商品。接著亞馬遜利用它庫存管理及推薦引擎的知識,在2000年將平台進一步開放給那些曾經是競爭對手的第三方賣家,尤其是中小企業者,讓他們也可以在平台上開店做生意,從而擴大為網路商城經營者。

其次,亞馬遜也擅長將核心業務的後續服務增加為企業本身的業務。例如售貨後的物流一般由美國郵政、聯邦快遞等20 餘家業者負責,但對於尊榮會員 (Amazon Prime),亞馬遜則於2005年成立自家的「Amazon Logistics」負責當日送達等更快捷精緻的配送服務。

買方訂貨後的付款原也是由其他業者負責,但為了給消費者更便捷的支付體驗,亞馬遜於2015年成立「Amazon Pay」線上支付,目前已有超過3300萬名用戶,並擴大到線下零售商及餐廳支付,對行動支付龍頭PayPal構成重大威脅。

亞馬遜還擅長將企業内部事務提升為賺錢工具,例如亞馬遜雲端 (AWS) 原是針對內部需求,建立每個人都可以使用的公共雲端基礎設施,以大幅提高資源使用效率。但貝佐斯發現其他企業可能也想在雲中儲存數據,於是2006年 AWS 開始對外提供服務,在190個國家支援超過100萬家用戶的雲端工作負載。2017年,AWS 營收成長率達43%,利潤率近25%,貢獻亞馬遜的淨利達7成,遠優於電商本業,成為亞馬遜的成長動能及金鷄母。

3.尊榮會員制度是中樞神經

亞馬遜業務增加得又多又快,需要有基本消費群才能提供足夠營業額,於是在2005年成立的尊榮會員制度「Amazon Prime」負責提供這樣的資源。亞馬遜有1億名以上的尊榮會員,每年繳交100億美元以上的會費,享受免費線上看書、看片,以及免運費等福利和特權。

2015年開始的亞馬遜會員日 (Prime Day) ,則讓消費者的狂熱程度僅次於感恩節後的「黑色星期五」和「網絡星期一」,成為年度最大的假日購物季之一。每年7月亞馬遜為會員提供36小時的特別優惠期,消費者在這段時間共計花費數十億美元,購買超過1億件商品,而亞馬遜也讓自有品牌在這時候擁有大量曝光的機會。

尊榮會員也是亞馬遜新業務試水溫的對象,例如2006年亞馬遜開始線上視頻業務「Amazon Video」,先購買眾多電影、電視版權免費提供給會員線上觀看,等成效良好後即自己開始製作商業電影,除了可以在院線上映外,也提供給消費者付費購買。

而2014年亞馬遜在紐約測試1小時內送達的服務,以及2017年推出消費者不在家也能開門將貨物放在屋內或放在後車箱的「Amazon Key」服務,也都是先以會員為對象,每筆還能收取約8美元的額外運費。對尊榮會員的當日送達和提貨服務,也讓亞馬遜需要更多的實體店面,於是拓展無人超市 (Amazon Go)、實體書店,並以137億美元併購全食超市 (Whole Foods)。

所以,亞馬遜在提供給會員額外福利的同時,也創造了無盡新市場和新業務嘗試的機會。貝佐斯說尊榮會員制度不是一項獨立的業務,而是將公司的所有一切聯繫在一起,為其核心零售業務注入新的活力,也為亞馬遜開闢了一條進軍新市場的道路。

4.貝佐斯是為未來工作

2018年第2季亞馬遜公布的財報顯示利潤創歷史新高,與去年同期相比成長了將近13倍,貝佐斯的朋友們紛紛恭喜他。但貝佐斯回答:「謝謝你,但這個季度的財報早在3年前就出爐了,現在我正在努力實現2021年的季度目標。」

貝佐斯說他已將日常的業務營運授權出去,現在他是為未來2、3年進行工作,而工作的全部是規劃亞馬遜長期的路線圖。他頭腦裡有各種各樣的想法,可以在1小時內用100個想法填滿白板。現在他正在規劃醫療保健,這是美國最大的產業(佔全美GDP的18%),也是效率最低的產業之一。於是亞馬遜、摩根大通與巴菲特的波克夏合資成立醫療機構,為3家公司旗下120萬名员工及家屬提供新的醫療保健方案,並致力於降低成本,努力創建一個可拓展的商業模式。

貝佐斯在2018年致股東信中提到,客戶的「永不滿足」讓亞馬遜的成長從未停止,對更好的追求也從未止息。企業昨天的創新很快就會變成今天的稀鬆平常,因此亞馬遜必須要做得更快更好。貝佐斯並與往常一樣,在致股東信的最後附上最初寫於1997年的那封信,時間仍然是第一天 (Day 1),代表亞馬遜雖然對改變從不設限,但渴望成為客戶心中最佳公司的核心價值觀和方法從未改變。

*本文由「創新拿鐵」授權轉載,原文:4個策略,讓亞馬遜市值破兆!世界首富的成功秘訣:今天是在做「三年後」的工作