每隔幾年就會有些特定產業經歷劇烈變動,多半是被新技術或新顧客行為模式破壞,許多經典商業案例出現的更為頻繁。

比如說,百事達怎麼會有10年的時間,卻無法快速回應Netflix和數位出租、串流服務的崛起?玩具反斗城與其他傳統且一度非常強大的零售商,怎麼會沒預測到亞馬遜和其他電商的崛起,以及有朝一日會快速地失去一切?擁有大量資料、資源、決策權力的政府單位,為何對新市場趨勢和最新的創新總是反應如此之慢,總是落後給民營企業?

回到商學院生涯,我們不斷見到無數的商業案例,檢視為什麼在商業歷史上,業界現有的主要參與者,過去都非常成功而且地位穩固,在終於注意到新出現的商業趨勢,想建立新部門或新的子品牌解決新來者的破壞時,幾乎總是會失敗。

他們擁有所有的資源、資金,以及過去10、20或甚至40年建立起來的人脈管道,技術上來說,他們應該更容易累積大量資源來快速回應。這是為什麼?

幾個星期前,一位商業合作夥伴來開會,討論可能的合作項目。會議將結束時,他說需要盡快回到辦公室,為老闆準備大量的市場研究數據。明天早上,公司大老闆召開一個早上8點的全公司主管會議,給了所有一級主管作業,他需要幫主管準備足夠的答案,讓她在明天晨間的會議上可以回答。

會議是關於什麼呢?這是一家非常大但傳統的零售商。在進出口貿易有大量業務,但是在線上行銷或電商方面沒有太多經驗。過去10年間,他們逐漸看到其他業界競爭對手,因為生意轉移到網路上開始失去市佔率,甚至退出市場,他們需要更多有網路經驗或技能的新人,甚至把業務團隊和未來商業模式整個傳移到線上,打造電商思維。

他們很幸運,但或許長期來看也很不幸,他們的業務一開始受影響不大,所以沒有那麼大的壓力要盡快反應,但最近幾年,這是不可否認的趨勢。如果他們不能快速反應並且盡快設立一個新部門來直接處理電商業務,也可能很快就會破產。大老闆最終召開會議,把所有主管都找進來討論下一步,以及他們應該做些什麼。

我們問到認為在會議後會發生什麼事?他深深嘆了一口氣。表面上,大老闆終於瞭解這個問題有多重要,召開了主管會議,畢竟遲來總比不來好。但就個人而言,他認為不會有什麼大事發生,或就算有,多數的建議可能也是錯的,或是太晚了,或只是延後正確的決定。

首先,年過70的大老闆很自然會先召集他自己最信任的資深主管。但這也是第一個邏輯上的錯誤。因為所有他最信任的資深主管都已經50、60歲,是跟著他和這間公司在過去20或30年間成功打造企業傳統的一部分。

如果你問他們,第一反應或最終建議自然會來自過去30年,用傳統方式做事的成功經驗,不會跟公司現在做生意的方式有什麼差別。

其次,多數資深主管在數位或電商這塊的經驗都非常少,他們只會要求自己的團隊幫他們做研究。這些東西到底會有多少用,或是真的能夠讓資深主管瞭解新經濟的本質是很令人懷疑的。

即便每個人都同意下一步,決策權或是分配來監督這個專案的人依然多半會是大老闆或是這些資深主管,他們會依照過去的經驗來核准預算、設立時程和推動團隊方向,不會給新的團隊真正的自由用不同的方式做事,從一開始就對他們有所限制。

去年我們有時會一起合作的大型媒體公司,在內部也經歷類似的情況。每三個月,當我們遇見其中一位負責內容數位轉型的資深主管時,他總是會笑著說花了過去三個月時間在做內部鬥爭,試著解決來自不同團隊彼此指責、其他團隊毀了新團隊試著建立的所有新流程,阻擋新的措施或是不同意新方向。

每當我們見到他,總是重複同樣的故事,試著在內部鬥爭中存活,會訝異在轉型期間,你最大的敵人,往往來自同一家公司。因為過去30年用老方法取得成功的人,總是認為新團隊會拿走得之不易的資源,摧毀他們在20年前辛苦建立的品牌。他們在內部鬥爭削減新團隊的權力,即便每個人理性上知道接下來幾年,一定要進行某種類型的轉型,不然整個公司都會陷入困境。

回到我們在商學院裡面看到的統計和企業案例分析,像這種情況的大企業總是會失敗或是陷入內部動盪的情況,帶給我們什麼啟發呢?

這些新團隊或是專案必須從一開始就被最高的管理層好好保護,瞭解內部的嫉妒或鬥爭會立刻出現。理想情況下,他們應該要盡可能遠離母企業,甚至是一個分離的辦公室或大樓,以避免任何內部衝突會影響日常的決策和營運。

最重要的是,他們需要有資深主管的信任和支援,並對整個公司表示這個轉型非常重要,不能夠輕易被欺負或受到影響,否則不會有什麼新事物能夠生存。

從這個角度來說,現有的資深主管可以是「監護人」,但是關鍵員工和團隊領導者必須要是沒有利益衝突,並且對新的年輕目標族群、技術和行為有直接認知的年輕人。

在商業中,就像政治一樣,最大的悲劇是當某件事失敗或無法被解決時,通常不是因為沒有人知道正確答案或方向,而是即便正確答案如此清楚,但我們真的有勇氣或信念允許對的人開始解決問題嗎?