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2012年5月,摩茲的B系列募資輪募得1800萬美元,結果怪事發生了,突然之間大家都想當主管。現金挹注進來後,我們誤以為人手愈多,就能愈快做出更多更好的東西,於是試圖擴大團隊直到有點過頭。(編按:摩茲為全球最大「搜尋引擎優化公司」,2017年營收4500萬美元,本文作者為創辦人)

在軟體業待過的人都會告訴你,十個工程師組成的團隊,比起五人團隊做同一個專案,需要花費的時間更有可能是兩倍,而非一半。可是我們當時還沒學到這個教訓,以為是工程師不夠多,限制了公司的成長,於是拚命在招募人才上面投資。

聘用這些新人後,想自組團隊的要求前所未有地大增,很多任職很久的一流工程師、行銷人員、後勤人員、營運人員、產品人員紛紛表達這樣的意願。在這輪募資前,摩茲有40多個非管理職的員工,其中不下25人要求當主管,並開始雇用自己的部屬。

公司不可能答應每個人,大多數員工也明白這一點。可是對任何一個人說不,會被當成是不重視他們的能力和成就。有好幾個月的時間,突然形成過去不曾有過(至少從來沒有那麼明顯)的政治氛圍。沒有人心懷不滿或做壞事,也沒有人惡搞或故意妨礙工作進度,但是你不難想像,當大家忙著徵人,團隊結構又引發焦慮,很多人無法專注在實際的工作,為顧客製作他們需要的產品,造成許多團隊和專案的進度慢如牛步。

管理是技能而非獎勵

總而言之,我們面臨的挑戰是這樣的:假設你打算擴大產品設計團隊,過去兩年半,你用了一位很能幹的產品設計師,他的績效卓著,並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值,在於他所做的工作:了解顧客,創造符合顧客需求的使用者經驗,並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色,可是並沒有管理經驗,對管理工作需要的條件,也不曾表現相關的專長或熱情。

有一天,這位設計師來到你面前,要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師,而只有一個部屬的主管不免尷尬,然而你心想,公司如果持續成長,設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現,以及他願意留在公司所展現的忠誠。

另一方面,你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」(individual contributor, IC)身分做出的優質成品。過去幾年,他與周遭同事已是水乳交融,培養出強烈的產品直覺,工作效能和品質也不斷提升。

你感到左右為難。到底該告訴這位設計師,請他專心做擅長的工作就好了,但這樣得冒著失去他的風險,促使他跳槽到會升他為管理職的公司,因為他認為那是他應得的?還是該升他為主管,然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作,但願他最終學會並精於管理技能,至於直接應用他經驗豐富的專業,也只好犧牲了?

會出現這種問題,主要在於:以為任何人都可以勝任管理,跟其他專業(如會計、行銷、工程、設計或銷售)不一樣,只要有意願,也了解相關問題,就可以當主管;這簡直一派胡言。

我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一,就是比對主管做什麼,個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為,管理不外乎指揮部屬該做什麼,並確保部屬把事情做好。他們認定(依我的經驗是錯誤地認定),唯有自己親身做過相關工作,主管才會當得好。

他們有一種成見,往往是根據個人真實經驗而來(實在很難反駁),即最好的主管都是最好的個人貢獻者,過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管,成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人,且在企業經營常規中根深柢固,每次要揭穿都像在拔牙。

好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊,見識過優秀人才當主管,結果慘不忍睹,也看過原本表現欠佳,當主管卻可圈可點,所以我有證據可以主張,擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人,兩者之間關聯不大。

我承認,很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作,不過,那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績,申請並晉升到主管職位,並不表示個人績效必然與擅長管理有關。

拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小,不過我很幸運,有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一:谷歌,曾花費好幾年,分析公司內成效最佳及最差的團隊,試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過re:Work 計畫,研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發:

假設主管不會使團隊更好,證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊,檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼,「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循,有人轉換到不同團隊仍會持續提升(或降低)團隊的表現?結果確實如此。不出所料,谷歌發現主管的確會造成差別,有好主管的團隊比較快樂,生產力也較高。

然而,令人意外的是,谷歌發現,優秀的主管有八種一致的行為,依序是:

一、善於指導別人。
二、對團隊放手,不會大小事都管。
三、在意且關心團隊成員的成功及福利。
四、做事效率高,重視結果。
五、善於溝通。
六、會協助成員規畫職涯發展。
七、對團隊明訂願景及策略。
八、具有重要的專業技能,對團隊提供建議。

第八項,排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要,但是就管理品質而言,則排在其他關鍵能力之後。

根據我的觀察,主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊,往往有一個出人意表的好處:團隊成員會自行提升彼此的技能,互相教導,更經常為工作成效負起更大責任。我認為可能的原因在於:主管本身技術能力很強的團隊,會按照主管的方式去工作,技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。

我也注意到,由於團隊成員仰賴技術高超的主管,個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此,有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人,會鼓勵成員相互學習指導,也會鼓勵對工作方式表達不同意見,而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出,管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事,兩者之間的交集既不明顯也不一致。

既然如此,我們如何處理有才華的個人貢獻者想當主管的問題?

別讓管理職成為唯一的晉升之路

企業文化有根深柢固的錯誤觀念:當主管是領導的唯一方式,也是職涯晉升的唯一途徑。如果針對這兩點加以拆解,並建立清楚明確的路徑,以證明在我們的組織內情況並非如此,就能建立符合工作需要、由適當人員(管理者加個人貢獻者)組成的優質團隊。

我們在摩茲的應對之道,是創設新的雙軌晉升制度。

我們參照微軟和谷歌等大公司對工程職位的作法。架構是這樣的,資淺工程師從低階的個人貢獻者做起,隨著技能精進和工作實績,可以在職級、薪資、福利、股票選擇權和影響力等階梯往上爬,卻「不必」當主管。這樣的升遷方式能幫助公司留住優秀人才,培植他們擔任顧問角色,參與重要的技術專案及討論,享受本身專長的好處,卻無須要求他們必須學會管理別人,他們或許志不在此,長才也不在此。

假如你曾推舉傑出的個人貢獻者當主管,希望他們運用本身厲害的專長,協助其他人成長,我的建議是去除那種錯誤的成規,不要只讓負責徵才、解雇、打考績、處理人際衝突、主持溝通過程的人享有那種影響力。

給個人貢獻者一條晉升之路,意味著可以讓最優秀的人坐上恰當的位置,讓他們的職涯和待遇得以提升。堅持只有管理職位才能向上爬,會使你在需要人才之處沒有人才可用,更糟的是把不對的人放到管理的位置上,傷害整個團隊。

書籍簡介_創業者不能只做喜歡的事

創業者不能只做喜歡的事:如何在痛苦中勝出,過來人才知道的創業內幕

作者:蘭德.費希金(Rand Fishkin)
譯者:顧淑馨
出版社:商業周刊
出版日期:2018/10/04

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作者簡介_蘭德.費希金

摩茲(Moz)共同創辦人、前執行長,Inbound.org共同創辦人,SparkToro創辦人。經常在世界各地的新創和行銷活動上演說,在推特(@randfish)有很多追隨者。是個有話直說的女權主義者,最引以為傲的身分是:作家兼幽默家潔蘿汀.德瑞特的丈夫。長居西雅圖,靠維生素D反制那裡的天氣。

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