執行長是爛到不行的工作！年營收4500萬美元公司創辦人揭密：那些成功故事背後，你誤會的真相

被誇大的新創事業創辦人原型，個個能力高強、面面俱到。這些創業者儘管出身貧寒，卻白手起家，創造了工作機會、財富以及改變世界的技術。

這些話全是狗屁。

加州大學柏克萊分校（University of California Berkeley）的經濟學家，曾分析創業者共同的特點，結果發現他們大多來自優渥的背景。（雖然我抱怨小時候都沒有朋友，可是話要說清楚：我可是有該死的任天堂遊戲機，在1989年，相當於80年代沉迷玩樂的兒童代表！）

但是每個人都能在科技新創公司的淘金熱中成功，不是嗎？這就是重點所在，難道不對嗎？

不對，抱歉，這句話還是狗屁。

根據哈佛商學院一項整體分析，75％以上初創階段的科技公司，沒能讓投資人回本（更別說獲利了）。如果只看科技為主、有創投支持的新創公司，無法回本的比率就超過90％！即便開業前幾年存活下來，也不保證一定成功：到第四年仍然存在的公司，有整整一半最後還是會破產。

你以為創業者通常很年輕，剛從學校畢業嗎？不。考夫曼基金會（Kaufman Foundation）發現，大多數創辦人年齡在35到44歲之間，而非大眾文化塑造的形象：20幾歲的大學輟學生 。

如果這些數據令你質疑你對新創公司的想法……很好，理應如此。

我因為個人因素，痛恨那些神話式的故事，畢竟我花了10年時間，追求明確、高高在上的新創事業成功神話，結果弄得一團糟。

我是白人、猶太裔、美國子弟，與全世界99％的人相比，過著相對富裕優渥的生活。但我並
非命中注定或天賦英才要成為科技創業家，我不是程式設計師，沒讀過常春藤（Ivy League）學校或電腦科系。我的公司不是在矽谷創辦的，剛開始，我連一個創投資本家或籌到資本的創業家也不認識，我從未被招募進入新創公司或科技界。

我與被捧得高高在上的新創公司創辦人唯一類似的地方，或許是沒念完大學……主因是我與老爸起爭執，他不再替我付學費，這樣算不算？

平心而論，我很不像是科技公司的創辦人或執行長，可是不知怎麼的、很反常、也很意外，那正是我後來坐上的位子。

2001年，我開始與我媽吉莉安（Gillian）合作，在西雅圖郊區微軟地盤的陰影中，為小企業設計網站。說句題外話：母子顧問公司（Mom & Son Consultancy）恐怕是這個領域最不可能的新創事業組合，一路走來，曾讓許多人不以為然（一段時間後，我在工作場合開始直呼我媽的名字，這樣很有用）。

網路泡沫破滅，加上我可悲地缺乏商業敏感度，導致我們的公司掙扎多年，所幸最後經過嘗試錯誤、失策、頭痛、悲劇和勝利，我成了一家業務蒸蒸日上的軟體公司執行長，擁有投資人、員工、顧客和《TechCrunch》的詳細報導，一樣都不少。

到了2017年，我的公司摩茲（Moz）是每年營收4500萬美元、有創投資本支持的B2B（企業對企業）軟體供應商，為那些協助客戶或團隊進行搜尋引擎優化（search engine ptimization,SEO）的專業人士創造產品。

用一般人的說法就是：我們為行銷人員製作軟體，他們用我們的工具協助網站在谷歌（Google）的搜尋引擎獲得較好的排名。隨著谷歌成為世上最賺錢、最有影響力的公司之一，客戶對我們這種軟體的需求也大增。

摩茲既不是一夜致富、身價不凡的成功故事，也不是失敗的悲劇故事。科技及商業新聞媒體對於成敗的鐘擺，往往只報導一邊或另一邊，但是我相信：對多數創業者與團隊而言，在中庸型的新創事業生命週期中，從事業的起起伏伏中能學到許多。

執行長是真正（爛到不行）的工作

我剛開始當搜尋引擎優化的顧問時，大多數日子的確是用來做喜愛的工作。可是當公司開始走上認真成長的軌道，我也當上執行長後，我大概花不到20％的時間做那些事，有幾個月還一度減少到5％以下。

我記得2009年10月，光是一週內，我就要做這些事：招募新技術長；向幾位矽谷創投家募資過程不順，須在結束前力挽狂瀾；為兩項即將舉行的正式會議準備報告；與公司工程及營運團隊的高階成員，談新待遇和股票報酬；替重要的新產品計畫（網站開放瀏覽器（Open Site Explorer），這將成為我們未來最受歡迎的產品之一）設計線框圖（wireframes）；替歐萊禮出版公司（O´Reilly Media）促銷一本我與人合著的書《SEO藝術》（The Art of SEO）；還有令人不敢相信的，與聯合國某些高階技術人員會面，討論搜尋能見度對他們的幫助。

（還要想想萬聖節要打扮成什麼角色，最後我扮成紅衫軍官去參加派對。你知道嗎？就是《星際爭霸戰》（Star Trek，又名星艦迷航記）裡最先悲劇性陣亡的人？細節就不贅述了。）

我幾乎沒有親手做搜尋引擎優化的事。

「創辦新事業以便做自己想做的事」，這種迷思在科技界流行文化裡深植人心的程度，不亞於一夕致富的迷思，值得加以破解及審視。其中雖然有少許實話，卻埋在一層層令人生氣的虛偽矯飾下。

光有熱情，無法成為經理人

假設你對創業沒有成見，那麼想像一連串事件如此順理成章地發生，彷彿很合理：創業者大學畢業，在能廣泛接觸眾多行業的領域（也許是顧問業）工作一兩年，再念個企管碩士，對好幾種領域的潛在商機進行透徹分析，找出其中競爭最少、潛在需求最高者，制訂產品、行銷和擴展計畫，募集資金，然後開辦公司。

天啊，我聽起來也覺得很合理。

可是，我們從數據和經驗中知道，大部分創業者，而且是絕大多數最成功的創業家，起步時連近似程度的慎重評估都談不上，反而是一頭栽進自己熱愛的事業，連考慮都不曾考慮其他選項、市場風險、競爭情勢、長期需求曲線及總體經濟力量。

或許那些資料會告訴我們，現在架設學做義大利麵並全靠低價廣告收入的新網站，時機不對（有一天我們或許也會生產自家的義大利麵，放在網路上銷售），管他的，反正我們愛吃義大利麵！

我們想要與全世界也喜歡義大利麵，但不知要買什麼食材或怎麼烹調的人，分享我們的熱情。有些人還不知道一些小秘訣，只要12分鐘，不多不少，就能把黑胡椒起司麵（cacio e pepe，羅馬的一種義大利麵）從只是五種原料做成的一碗麵糊，變成最能滿足口腹之慾、吃了還想再吃、美味只應天上有的餐點。

創業者從自己喜歡做的事做起，並非因為合理或市場很大，而是由於他們無法想像自己去做別的事（或吃別的東西）。

一方面，這種熱情和執著是資產，有助於初創階段的公司，努力走過為找出商業模式所需經歷的千辛萬苦。另一方面，一旦小規模營運可行並帶來收益，領導階層便要調整重心，聚焦於組織在成長中一切必要的作為。測試食材、拍照、尋找冷門失傳的食譜，然後與世人分享，也許使你有了目前的成績，但不會讓你由美食部落客躍升為媒體王國。

當新創公司在成長時，你的任務和專長每六個月就會改變。2007至2017年，我所做最重要的事，絕對不會超過6個月還相同。每件新工作都有我喜歡的部分，可是我把該派給別人做的事抓在手上太久了，與我交談過的每位創業者幾乎也持同樣理由，認為那是公司的核心專長，我可以做得比別人都好，我來處理不會影響到我的其他職責。

我始終近乎100％地掌控公司的部落格，根據的邏輯是：為公司建立起商譽的是我的貼文。其實內容多樣化，可以讓我挪出更多時間，可以大為促進我們的產品和工程。我維持所有權並複審公司的顧問業務（這個業務到2010年才終止）。多年來我堅持擔任主要產品設計師，對大小細節有最後決定權，以致妨礙了其他團隊成員成長，也大幅減緩了產品改進速度。

除非你喜歡管理員工、處理危機、向下授權、確認責任歸屬、招募人員、安排工作環境、然後不斷擴大及重述公司的使命、願景、策略和價值觀，否則當新創公司的執行長，或許無法讓你做熱愛的工作。

書籍簡介＿創業者不能只做喜歡的事