提案還沒結束，長官都搶著幫你講...最成功的簡報法！給建議前，先準備「這個」

發現之旅－1個簡報法則

這種方法是帶領聽眾走過你個人的發現之旅，藉由讓聽眾跟著你的分析而得到啟發。

這並非我們平常教導做簡報的方式。大部分人都被教導做簡報要一開始就提出建議，然後解釋建議的原因，接著是佐證理論的數據或證據。不過，這個技巧卻正好相反，我們就從一個例子看看究竟如何使用。

故事，讓人印象深刻的亮點

2000年夏天，我在寶僑的尿布業務部門工作，該部門負責幫寶適（Pampers）及Luvs 品牌的製造及行銷。那年夏天我拿到一個難得的機會，對總裁及領導團隊規劃及簡報一項5年策略建議。

經過幾個星期的分析準備，我到了面對領導團隊的重大時刻。他們可能期待一場傳統的簡報，我站出來告訴他們我的建議是什麼，然後以我的詳細分析證明建議可行。但我不是那樣做，而是這樣告訴他們：

這間會議室裡每個人在加入公司之後都被教導，如果達成銷售目標，獲利就會跟著來。而我們這個業務單位的策略就反映這樣的信念，我們的計畫全都指向銷售更多尿布，所以在為這次會議準備時，我決定做點研究，了解那樣的假設是否正確。

我回顧美國製造拋棄式尿布這段將近40年的歷史，於是有了這樣的發現。在最初21年，也就是1961到1982年，銷售量和獲利大致完全相關。每年隨著銷售增加，獲利也跟著增加。銷售若下跌，獲利也下跌。銷售升高導致獲利升高的假設似乎是對的，而這個數據或許就是我們都被教導這個銷售方針的原因。

但是我看到1982年後的數據，說的卻是另外一回事。從1983年到2000年，銷售量與獲利完全沒有關連。在這18年間，獲利成長的年份有可能伴隨銷售成長，也可能不會。獲利衰退的年份也一樣。

這個數據圖表令人震驚，所以我展示出來並暫停讓各位領會消化。接著我問各位這個問題：「你們認為1983 年左右發生了什麼事，永遠改變了這種銷售升高等於獲利升高的產業本質？」

當然，適合已開發市場的業務策略通常大不相同。而我的聽眾知道這一點。

但我在簡報中始終沒有提到。等到有人說到市場滲透率的重點，會議室內就有非常清晰且異口同聲的「噢」。

進入同個故事，長官都來幫你講

而在那之後，彷彿一場反覆排練的劇本，我的結論就滔滔不絕地從聽眾口中傾瀉而出。再之後，我的建議開始從他們的口中出現，我甚至根本沒有用上建議如何行動的投影片，也不需要。我的建議已經成為他們的建議。毫無疑問，那是我在該公司20年做得最成功的簡報。我的所有建議全都立即獲得採納。

為何如此成功？因為人類天生對於追求自己的想法，會比追求其他人的想法更有熱情。我在不經意間，把自己的想法變成他們的想法。而我稱之為發現之旅的故事，就是成功的原因。

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