寧可「趕走」老臣，也要交棒洋將！傳產更需要外國CEO，公司創辦人：連我都是過去式

把一手創立、拉拔近40年的公司交棒出去，你，會選擇自己的下一代？還是公司最有戰功的將軍？

意外！呼聲最高接班人落馬

接棒的竟是子公司的英國經理人

2016年6月，總部位於台中，亞洲最大水龍頭製造商成霖董事長歐陽明，卻做出了跳tone的選擇：他宣布由一位英國人接班。這人選，不屬於上面任何角色。

中西文化背景差異甚大，要交出「自己的孩子」，對創辦人來說，相當艱難。

據台灣董事學會最新統計，台灣上市櫃企業逾7成是由家族企業把持，占市值逾6成。信任問題，讓第一代交棒給專業經理人難，交棒給外籍經理人更難！

交棒後，歐陽明坐在剛搬入2個多月的新辦公室，對我們告白一路交棒心情。

65歲的他說，自己是在3年前開始選擇接班人。當時，他有幾個選擇：最熱門的是北美地區的執行長魏楷模（Michael Eric Werner）、另一個則是英國子公司PJH執行長葉安儒（Andrew Yates），其他還包含製造廠的台籍主管。

攤牌！第一時間要老臣走人

不惜上法院，「找一定讓你走的理由」

論市場影響力，北美占成霖營收高達55％，遠勝於英國重要性；論交情，歐陽明與北美執行長相識14年，比英國執行長情分還久。當所有人，甚至是他自己，都一度認為會把經營權交給前者時，最後，他卻選擇了英國出身的葉安儒。

「我認為我該交給Andrew，那我們討論，你該怎麼離開，」決定交棒人選的那天，歐陽明第一時間找了落選者魏楷模攤牌。

一開口，單刀直入，事實震撼了魏楷模。歐陽明還立刻給對方兩個選項：A就是大家好聚好散。選項B：法庭見。「我現在什麼都不用給你，我要找出一定要讓你走的理由，叫作with cause（過失離職），你的pay（待遇）就很少。」

「聽起來好像很無情，」他自承，但這就是經營者必須面對的現實。

「拖下去，（落選者）的盡心盡力，不會再像以前這樣子。」

歐陽明的做法與當年奇異（GE）前執行長傑克．威爾許，選擇接班人的過程如出一轍。後者當年選出接棒者伊梅特後，另外兩位競爭者也同時要離開公司，以免干擾新執行長的人事布局。

斬掉14年的革命情感，很難。採訪到一半，歐陽明就離題談到，當時他跟魏楷模的革命情感。

靠著魏楷模，成霖成功購併美國80年衛浴大廠Gerber。「（購併）要是我來做，一輩子也買不成，」歐陽明笑說，購併當天，魏楷模帶了律師、會計師、購併專家等，一行數十人浩浩蕩蕩包機前往，跟歐陽明單槍匹馬的作風完全不同。但就是這樣的美式剽悍作風，幫成霖拿下Gerber。

但最終，歐陽明放棄了他。歐陽明說，他想的是：成霖的未來，需要怎樣的人。

他認為，魏楷模出身品牌行銷，與經營通路的葉安儒行事風格不同，「魏楷模個性是一個很修飾性的人，他能夠把一些東西講得很好，葉安儒不是，是很實事求是的人，腳踏實地的人。」歷經大開大闔開疆闢土，成霖現在需要更穩健的布局。

決心！貢獻過了，就沒價值

以公司為重，連「我都已是過去式」

過去的戰功，不能保證未來，這一刀，歐陽明切割得清清楚楚。

「很現實的，當你做過了，價值發揮（過），你就沒價值了，」歐陽明這句話，說的不只是昔日戰友，還包含自己。「我曾有很多貢獻，然後我都已經是過去式了。」

確定新接班人後，落選者魏楷模在1個月後，決定離職自行創業。

歐陽明則同時宣布退到第二線。他從原本的大辦公室搬出，新的辦公室除了原本的佛經，多掛上一幅泰國高腳屋的鄉村畫。每週，他只有週二跟週四才去上班。

以前，歐陽明規定簽呈與郵件都要中文化，以增進溝通效率；現在，新執行長上任後，全英文化。以前，歐陽明是一只皮箱打天下的戰將；現在，他最重要的工作是去開董事會，掛名當負責人，其他業務完全退出。

「歐陽明是真正的企業家，」接棒的葉安儒說，自己以西方人身分，經營總部位於台灣的公司，備受挑戰；但好在歐陽明「賦予其經營團隊全然信任，」讓他能帶領團隊全力奮戰。

車王電董事長蔡裕慶用「大膽」評價歐陽明：「我們都白手起家，對事業了解太深，十幾年經驗拉拔起來的，很難放手。」

放手！「傳產才須外國CEO」

全面讓位，新舊執行長不用互相容忍

我們問歐陽明，如何放得開？怎能如此絕對？他卻回答，過去的經驗告訴他：「事情最怕做一半。」

歐陽明從建材貿易起家，35歲那年，他看好單把手水龍頭市場，決定投入設廠。當時，還有其他5項獲利的產品線。但為集中資源，他通知所有客戶將終止生意，這形同把過去8年的努力歸零。

認清現實，清楚的切割，才有可能迎來新生。這一役，讓成霖成為全美第4大水龍頭供應商，去(2015)年年營收約2百億元。他現在是用同樣的邏輯，來選擇接班人與處理自己交棒後的自處。

我們問：「你才65歲，何必這麼早交出位置？」

「我既然沒能力做到死的那一天，那就乖乖交棒。」他頓了一下：「「人要服老，我也不愛承認（老），這是很傷心的事。」

我們問：「你不擔心，新執行長帶來的文化衝突，會讓公司出現很大變化？」

他卻說：「如果是我自己小孩或台灣人，尤其自己小孩，做得再好，也不過比我好一點點，因為脫不了窠臼，」反倒是用合約找外國人當管理者，績效獎懲都照合約規定，「我不容忍他，他也不用容忍我。」後者沒有羈絆，才可能有不同格局。

我們再問：「你這是創舉，就算是科技業，也很少人做得到。」他則說：「傳統產業才需要有一個外國CEO！」因為傳產已是競爭紅海，不像科技業可以靠一個新技術崛起。單在歐洲，成霖賣一個水龍頭，就要打通上百家經銷商。他更需要一個能夠在第一線照看全局的國際領導者。

經歷近40年的商場歷練，讓這位經營者更清楚，勇敢地割捨過去，才可能換得更多未來。這場成霖接班，最值得玩味處，也莫過於此。