你現在位於《商業周刊》全新推出的「管理頻道」,我們用最新的企業案例,帶你思考數位浪潮下該如何轉型、戰勝不景氣!
☛訂閱管理趨勢報,每週免費獲得管理頻道最新消息

把一手創立、拉拔近40年的公司交棒出去,你,會選擇自己的下一代?還是公司最有戰功的將軍?

意外!呼聲最高接班人落馬

接棒的竟是子公司的英國經理人

2016年6月,總部位於台中,亞洲最大水龍頭製造商成霖董事長歐陽明,卻做出了跳tone的選擇:他宣布由一位英國人接班。這人選,不屬於上面任何角色。

中西文化背景差異甚大,要交出「自己的孩子」,對創辦人來說,相當艱難。

據台灣董事學會最新統計,台灣上市櫃企業逾7成是由家族企業把持,占市值逾6成。信任問題,讓第一代交棒給專業經理人難,交棒給外籍經理人更難!

交棒後,歐陽明坐在剛搬入2個多月的新辦公室,對我們告白一路交棒心情。

65歲的他說,自己是在3年前開始選擇接班人。當時,他有幾個選擇:最熱門的是北美地區的執行長魏楷模(Michael Eric Werner)、另一個則是英國子公司PJH執行長葉安儒(Andrew Yates),其他還包含製造廠的台籍主管。

攤牌!第一時間要老臣走人

不惜上法院,「找一定讓你走的理由」

論市場影響力,北美占成霖營收高達55%,遠勝於英國重要性;論交情,歐陽明與北美執行長相識14年,比英國執行長情分還久。當所有人,甚至是他自己,都一度認為會把經營權交給前者時,最後,他卻選擇了英國出身的葉安儒。

「我認為我該交給Andrew,那我們討論,你該怎麼離開,」決定交棒人選的那天,歐陽明第一時間找了落選者魏楷模攤牌。

一開口,單刀直入,事實震撼了魏楷模。歐陽明還立刻給對方兩個選項:A就是大家好聚好散。選項B:法庭見。「我現在什麼都不用給你,我要找出一定要讓你走的理由,叫作with cause(過失離職),你的pay(待遇)就很少。」

「聽起來好像很無情,」他自承,但這就是經營者必須面對的現實。

「拖下去,(落選者)的盡心盡力,不會再像以前這樣子。」

歐陽明的做法與當年奇異(GE)前執行長傑克.威爾許,選擇接班人的過程如出一轍。後者當年選出接棒者伊梅特後,另外兩位競爭者也同時要離開公司,以免干擾新執行長的人事布局。

斬掉14年的革命情感,很難。採訪到一半,歐陽明就離題談到,當時他跟魏楷模的革命情感。

靠著魏楷模,成霖成功購併美國80年衛浴大廠Gerber。「(購併)要是我來做,一輩子也買不成,」歐陽明笑說,購併當天,魏楷模帶了律師、會計師、購併專家等,一行數十人浩浩蕩蕩包機前往,跟歐陽明單槍匹馬的作風完全不同。但就是這樣的美式剽悍作風,幫成霖拿下Gerber。

但最終,歐陽明放棄了他。歐陽明說,他想的是:成霖的未來,需要怎樣的人。

他認為,魏楷模出身品牌行銷,與經營通路的葉安儒行事風格不同,「魏楷模個性是一個很修飾性的人,他能夠把一些東西講得很好,葉安儒不是,是很實事求是的人,腳踏實地的人。」歷經大開大闔開疆闢土,成霖現在需要更穩健的布局。

決心!貢獻過了,就沒價值

以公司為重,連「我都已是過去式」

過去的戰功,不能保證未來,這一刀,歐陽明切割得清清楚楚。

「很現實的,當你做過了,價值發揮(過),你就沒價值了,」歐陽明這句話,說的不只是昔日戰友,還包含自己。「我曾有很多貢獻,然後我都已經是過去式了。」

確定新接班人後,落選者魏楷模在1個月後,決定離職自行創業。

歐陽明則同時宣布退到第二線。他從原本的大辦公室搬出,新的辦公室除了原本的佛經,多掛上一幅泰國高腳屋的鄉村畫。每週,他只有週二跟週四才去上班。

以前,歐陽明規定簽呈與郵件都要中文化,以增進溝通效率;現在,新執行長上任後,全英文化。以前,歐陽明是一只皮箱打天下的戰將;現在,他最重要的工作是去開董事會,掛名當負責人,其他業務完全退出。

「歐陽明是真正的企業家,」接棒的葉安儒說,自己以西方人身分,經營總部位於台灣的公司,備受挑戰;但好在歐陽明「賦予其經營團隊全然信任,」讓他能帶領團隊全力奮戰。

車王電董事長蔡裕慶用「大膽」評價歐陽明:「我們都白手起家,對事業了解太深,十幾年經驗拉拔起來的,很難放手。」

放手!「傳產才須外國CEO」

全面讓位,新舊執行長不用互相容忍

我們問歐陽明,如何放得開?怎能如此絕對?他卻回答,過去的經驗告訴他:「事情最怕做一半。」

歐陽明從建材貿易起家,35歲那年,他看好單把手水龍頭市場,決定投入設廠。當時,還有其他5項獲利的產品線。但為集中資源,他通知所有客戶將終止生意,這形同把過去8年的努力歸零。

認清現實,清楚的切割,才有可能迎來新生。這一役,讓成霖成為全美第4大水龍頭供應商,去(2015)年年營收約2百億元。他現在是用同樣的邏輯,來選擇接班人與處理自己交棒後的自處。

我們問:「你才65歲,何必這麼早交出位置?」

「我既然沒能力做到死的那一天,那就乖乖交棒。」他頓了一下:「「人要服老,我也不愛承認(老),這是很傷心的事。」

我們問:「你不擔心,新執行長帶來的文化衝突,會讓公司出現很大變化?」

他卻說:「如果是我自己小孩或台灣人,尤其自己小孩,做得再好,也不過比我好一點點,因為脫不了窠臼,」反倒是用合約找外國人當管理者,績效獎懲都照合約規定,「我不容忍他,他也不用容忍我。」後者沒有羈絆,才可能有不同格局。

我們再問:「你這是創舉,就算是科技業,也很少人做得到。」他則說:「傳統產業才需要有一個外國CEO!」因為傳產已是競爭紅海,不像科技業可以靠一個新技術崛起。單在歐洲,成霖賣一個水龍頭,就要打通上百家經銷商。他更需要一個能夠在第一線照看全局的國際領導者。

經歷近40年的商場歷練,讓這位經營者更清楚,勇敢地割捨過去,才可能換得更多未來。這場成霖接班,最值得玩味處,也莫過於此。

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報