老闆叫我創新，好不容易提案又不採用...政大EMBA執行長：說服老闆改革的2個招式

改革如何說服老闆？這是許多中高階主管的困惑。在台灣的中小企業，老闆很常希望中高階主管「發展創新」、「有策略思維」，但當這些中高階主管拚命想出新的點子、新商業模式、新的組織規劃時，老闆卻又不置可否，甚至有時臉色還不太好看，讓小主管們感到進退維谷。

不發展創新、轉型，企業遲早會面臨停滯，到時候整個公司一起走向衰亡；然而，提改革計畫，似乎又很冒險，沒弄好反而平白給自己添麻煩。

其實，就新經濟策略的角度而言，我會給想改革的中高階主管兩個建議：

首先，請不要用「創新」來說服老闆，應該要用「實驗」來說服老闆。兩者有什麼不同呢？創新，通常是中高階主管憑著專業知識、觀察趨勢、或靈機一動，而萌生的顛覆想法，這沒什麼不好，很值得鼓勵，但往往容易流於天馬行空。

先前我們曾討論過，新經濟時代的KPI要怎麼訂？替大家複習一下，一個重要的概念是衡量績效的方法要從「財報導向」轉換成「實驗導向」，新經濟著重的是實驗思維，分為以下步驟：

假設：一個任務執行之前的猜測
方法：用什麼方法達成這個任務
結果：執行這個任務發現什麼
學習：從這次的任務執行學到什麼

每次發展一個所謂的「創新」，發動者都必須要將過程化成以上的模式，檢討績效的方式也應該是上述的3和4點，而非用過往的營業額、訂單、來客數等等作為依據。簡言之，我們應該先說服老闆接受新經濟的實驗思維，用假設與結果來給他交代，而不是給他一個模糊的新方案，並且讓他以傳統的績效檢核方式來審度你是否「成功」。

例如，一個傳統的紙本媒體公司想做數位轉型，改走網路付費訂閱制，負責的中高階主管也許可以做出「願意付費瀏覽網路原生內容的讀者越來越多」這樣的假設，然後開始進行實驗。請注意，結果只要能證明「讀者有越來越多」，就算是達成初步的實驗目標，而非提出這個創新的時候就要衝到多少的營業額與利潤。我們是在找方法，為公司試出一條可行的道路，而非在第一時間就能將一艘巨輪掉頭，還奢望能瞬間滿載而歸。

基本上如果老闆有實驗思維，你就算是成功一半。但老闆當然不是這麼好應付的，他即使有新經濟實驗的觀念，還是會在乎這一個實驗要花多少成本？老板一定是希望你能壓得越低越好。因此，我會建議將整個實驗拆成一個個小規模的實驗，觀察第一個實驗有何結果，再進行下一個，這樣分階段進行的方法，不僅更為精準，老闆的接受度也會比較高。

舉同一個紙媒轉型數位內容的例子，我們可以先實驗付費的模式是打賞作者、月繳一筆金額、單篇購買等模式，一次又一次地去嘗試，最終找出實驗結果最符合我們期待的一個方案；也可以拆成受眾年齡、職業、收入等等，每次進行一小部分族群的實驗。經過這樣的循環，最終總會找到一個最理想的模式，而這遠比一開始提出創新時，講得口沫橫飛還有說服力。

最後，也奉勸每個期待創新的老闆，團隊中有願意嘗試創新且具實驗精神的成員，應該感到慶幸。台灣中小企業常有一個迷思，那就是「外來的和尚會念經」，很多老闆總是花大錢請外部顧問來諮詢改革，但其實很多話，底下員工早就說過了。授權給中高階主管進行實驗，從反饋中摸索出可行的道路，往往比外面找來的和尚更有效率多。