教育新人沒有「大概會了！」這種事...豐田汽車的管理心法：帶人，這3件事缺一不可

豐田主管的口頭禪：「站在這裡看30分鐘！」

堤　喜代志： 在豐田的熔接業務部門工作有42年之久。

堤喜代志擔任班長時，曾經接受過鈴村喜久男的指導，他是豐田生產方式創始人大野耐一的得力親信。

某一天，鈴村到堤的工作現場說：「嘿，你是班長吧？」堤回答：「是的，我是。」鈴村突然用粉筆在地上畫了一個直徑約1公尺的圓圈，並且說：「站在這裡專注的看，忍住30分鐘，不要上廁所！」

「站著看30分鐘，這種感覺真的很奇妙，竟然可以看到生產線上的問題，像是『哇，那個人的動作好不自然』、『原來目前的路徑規畫很不方便』。我那個時候才知道，原來很多作業上的盲點，因為在移動，所以看不見。沒想到，光是靜靜的站著看，就可以突破盲點，我決定把看到的狀況全寫在筆記本上。」

30分鐘後鈴村回來，劈頭就問：「你們有什麼感覺？」堤回答：「這樣看了之後，我發現『有些工作其實不需要現在就做（事實）』。」而另一位一起站著看的班長卻說：「每一位作業人員都很『賣力（形容詞）』。」結果，這位班長遭到鈴村怒斥。

「當時，鈴村常讓我們站在原地看30分鐘，所以我學會先鎖住一個標的物，然後冷靜的觀看。」

不論是在單一的作業或是工程，都可以先鎖住一個環節，然後再從某個目的去觀察，如此一來，就可以看到很多沒必要的動作。公司會教你用這個方式看事情。

在動並不等於在工作

之後，堤被派往臺灣、中國時，也同樣落實「站在這裡看30分鐘！」的方法，把當地工廠的班長、組長叫過來，用粉筆畫個圓圈，讓他們站在圓圈裡面，看自己所負責的現場。

「剛開始，大家都覺得為什麼一定要這麼做？特別是日本、臺灣、中國地區，大部分的人都會認為『不動會有罪惡感』。每個人都認為，不論做什麼樣的工作，只要有行動，就表示有在做事。但是，事實並非如此，專心盯著上班的環境，可以逐漸看到多餘的動作、發現應該要改善的地方。找到問題點之後，當然就要立刻設法解決。」

堤畫個圓圈讓他們站30分鐘之後，請他們把找到的問題寫在紙上。當中只有一位感覺敏銳的人，發現了幾個缺失，例如放工具的地方太遠、放零件的收納盒位置太低，作業人員必須鑽進去找等，而另外四個人都寫：大家都很努力在工作。

最後，堤才開始說明讓他們站著不動的原因。

「鎖住一個目標仔細看，就可以看到平常注意不到的地方。找出這些盲點，就是你們這些身為管理者的工作。」

說明完之後，堤再次讓這些班長、組長站在現場。這樣反覆做了一個月之後，幾乎所有人都可以找出現場需要改善的缺失。

站著看30分鐘，就可以看到一些狀況

後來，堤在為其他企業進行培訓時，一樣執行這套策略。「喂，班長，一起做吧！」吆喝一聲之後，堤就和他一塊畫個圓圈、站著看。

「絕對不要動！我下了這個指示之後，為了讓對方不動，我握住他的手整整30分鐘。」

過了30分鐘之後，兩個人一起走向有黑板的會議室。接著，開始討論剛剛看到哪些問題。

「譬如，A作業站著做，B作業卻得坐下，而A和B作業要反覆做三次。這麼做是否會產生等待上的浪費？一坐、一站容易有勞動上的虛耗，是不是改變一下步驟比較好……在談話當中，我也會把自己注意到的地方告訴對方，讓他們進行改善（按：豐田式生產系統的主要目標之一，就是減少不必要的浪費，像是等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費等）。」

【建立你自己的口頭禪：靜靜觀察職場的環境，就可以找出許多好問題。】

豐田主管的口頭禪：「帶人，就是示範、驗收，加上追蹤。」

堤 喜代志： 在豐田的熔接業務部門工作有42年之久。

大多數公司帶人的程序都是先示範、再驗收，也就是自己先做給部屬看，再換對方做給你看。關於這方面，豐田還多了一個「追蹤」的步驟，也就是必須持續追蹤、關懷到底。針對此事，堤喜代志這麼說：

「就算你很仔細指導部屬每項作業的順序，他驗收時也做得非常順手，但千萬不能因為這樣，就認定『我已經教會他了，算是完成主管的工作』，就此結束。事後，你還要持續追蹤，觀察部屬是否真的會照著自己所教的步驟去做，直到他能夠實踐且精熟工作為止。」

堤在豐田的時候，曾呼籲開車上班的同事：「坐車時，一定要繫安全帶。」之所以會這麼做，除了顧及員工在工廠外的安全，也希望社會不要發生重大的交通事故，因為當時並沒有立法規定開車一定要繫安全帶。

首先，他讓年輕的同事看很多關於沒繫安全帶，而發生車禍死亡的資料。但是光這麼做，不足以讓年輕人心生警惕，因為他們一旦握緊方向盤，就會下意識的直接踩油門、啟動汽車。所以，堤決定持續追蹤，絕對要貫徹到底。

「譬如員工上下班時，由25位組長輪流值班，站在公司的停車場旁，檢查誰沒有繫安全帶。一旦被說：『某某某，你沒有繫安全帶喔！』當事人就知道公司是認真的。」

確認部屬切實做到你所教的事，對製造業而言是非常重要的一環。

在豐田的作業現場，評斷追蹤成果的基準，就是「星取表」（按：原是相撲用黑白星星標記勝敗次數的表格）。在星取表上，會將一個作業的精熟度分成4級來表示，以一個零組件要花10秒鐘製造為例：

◎ 1級精熟度：大致了解作業的方法。
◎ 2級精熟度：10秒鐘的作業，可以在18秒內完成。
◎ 3級精熟度：10秒鐘的作業，可以用10秒鐘完成。
◎ 4級精熟度：已經能夠教別人這項作業。

換言之，管理者每天都會根據星取表，反覆對部屬示範、驗收、追蹤，一句「大概會了！」絕對不行。

「在豐田，不是教教做法或覺得部屬好像會了就可以，一定要製作星取表、持續追蹤，直到部屬能夠獨當一面為止。這麼說或許很臭屁，但我在這裡真的徹底學到追蹤的重要性。這可是被磨練出來的，因為我曾經因此被主管斥責了無數次，有過慘痛的經驗。」

那是堤剛升任管理者時所發生的事。那時負責後段工程（測試、裝配等）的人對品質抱有微詞，堤馬上指示負責人員要修正。負責的部屬立刻回答：「是的，我明白了。」就這樣結束了這件事。

但過幾天，堤所管理的部門又發生了不良品問題，更在會議上被提出來檢討。主管問他：「這事情怎麼樣了？」

「是的，我已經耳提面命，教過負責的作業人員。他應該已經這麼做了。」

「怎麼可以說『應該』？ 現在就到現場去。」

結果，堤到現場一看，發現負責的人根本沒有照堤的指示去做……。「根本沒有改嘛，混蛋東西！」身為管理者的堤當場被主管臭罵一頓。

「這種事情發生好幾次之後，我終於透過慘痛的教訓，學會了『示範、驗收、追蹤』3件事。」

確認他做的和你想的，是否一致

堤離開豐田之後，開始在各個工廠擔任指導者。他常會質問製造現場的負責人：「這件事，你教過在現場的作業人員了嗎？」

如果對方回答：「是的，已經教了。」就表示第一線人員已經照著上級的指示行動，這句話在豐田就代表：「我們一起到現場看吧！」，所以，接下來的動作，就是所有人共同到製作現場確認。

只要實際走一趟，部屬是否確實做到這一點，立刻一目瞭然。如果對方做得不精準，指導者就會知道自己的教法有問題，會更嚴密的追蹤後續。管理者就是要不斷累積這種經驗，才能夠成長。

嘴上說：「已經教了」，很簡單，但這句話有漏洞，你要改成：「已經教了，而且部屬在現場就是這麼做。」

【建立你自己的口頭禪：管理者不能只會教，還要確認對方是否照著做。】

書籍簡介