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「我們剛剛在微信賣出你身後那只錶,」專訪時,愛彼錶(Audemars Piguet)全球行政總裁班納米亞思(François- Henry Bennahmias)指著我身後的錶。這只錶定價人民幣46萬3千元(約合新台幣2百20萬元),只在中國愛彼錶線上限時店販售。

4月中,他特地從巴黎飛抵北京,正式宣布與京東合作開設線上限時店,愛彼錶是三大頂級機械錶品牌裡(其他為百達翡麗與芝柏錶),首家跟電商合作的品牌,首波僅開放57只,占愛彼錶整體產量不到千分之2,卻標示著百年品牌通路策略的轉向。

過往,頂級錶均透過經銷店鋪銷售,班納米亞思心中的藍圖是:未來,愛彼錶可能僅透過專賣店與電商銷售,這計畫在經銷商耳裡聽來刺耳,卻是愛彼錶過去6年營收翻倍的關鍵。

班納米亞思來自時尚產業,曾任職亞曼尼服飾,2012年擔任愛彼錶行政總裁,成為其再生的推手。

根據瑞士鐘錶工業聯合會分析,2011至2017年間,定價3千瑞士法郎以上的錶款,產值僅成長10.7%,愛彼錶的年營收卻由5億瑞士法郎(約合新台幣151億元)成長一倍,到將近10億瑞士法郎(約合新台幣3百零2億元)。

頂級錶產業正在集團化,名錶品牌無不被Swatch、曆峰集團(Richemont)與LVMH三大集團收編,面對營收比自己大7倍以上的巨獸,如何贏?

班納米亞思成長秘訣是,你得跑得比巨人快,「我們接受新事物的速度,遠超過巨大的對手。」他以大象與獵豹舉例,獵豹的體格輸給大象,但是唯獨在速度完勝大象。

砍250店,卻更黏客戶


辦球賽、VIP室升級體驗

他認為,「顧客越來越希望跟品牌直接交易,就像買蔬菜與牛奶,顧客若可以享受產地直送,沒人想上超市。」他更急於透過專賣店獲得顧客名單與消費數據,加快產業對顧客需求的反應速度,例如,發現某錶款訂購需求變化,可快速反應給製錶廠,增加或減少生產量。

他上任後大砍經銷據點,將全球500個據點,削減成250家,反手加碼專賣店投資。

過往顧客進到經銷商的店鋪,會看到20多種品牌的錶款,每個品牌僅分到一個櫃位,現在到位於台北101的愛彼錶專賣店,30坪的店面,透過影片介紹愛彼錶歷史,在VIP室賞錶的方式,試圖讓顧客有不一樣的體驗。

他上任時,像這樣的專賣店全球僅有24間,現在增加一倍以上,達53間。

《城邦國際名錶》雜誌總編輯劉必祥指出,頂級錶品牌都在縮減經銷通路,愛彼錶是其中變革最劇烈者。他直言,「這是個賭注」,減少中間商可以提高品牌利潤,但是等於自負銷售風險,設立據點,也會讓品牌的營運成本提高。

班納米亞思面對此問題老神在在,只要開店成本低於獲利的成長,即可降低開店風險。愛彼錶中國區總經理黃駿逸補充,這是想將頂級錶的銷售方式,由過去的批發型模式轉變為零售模式。

鐘錶評論家曾士昕認為,轉變銷售形式,最大的挑戰在於如何讓顧客願意在直營店購物,而非到有折扣、品牌選擇多樣的經銷店鋪購買。

除了加強業務人員訓練,班納米亞思把資源放在提高顧客的品牌體驗。

不定期舉辦高爾夫球比賽,邀請VIP同樂,還請來網球天后小威廉絲參與球賽,塑造頂級客用再多錢也難以買到的經驗。今年,還在香港開設招待會所AP HOUSE,提供顧客選購錶款,及進來開會、吃飯的私密空間,都是增加接觸頂級客的設計。

砍7成款式,催出明星錶


嚴控產量,助加快交貨速度

他還大砍錶款,將原本一年設計400款錶,砍到剩120款錶,幅度高達7成,班納米亞思解釋,他上任時,過多的款式讓製錶師更難準時將商品送交客戶,若顧客沒法盡快收到他的錶,做再多款式都沒意義。

砍掉不賣的款式後,他重壓旗下最熱門的運動錶款皇家橡樹系列,雖然不少媒體常常調侃:愛彼錶好像只剩下皇家橡樹,班納米亞思聳聳肩回答說「why not(為何不)?」每家錶廠都恨不得有明星錶款。

愛彼錶全球銷售點僅剩300多間店,砍了快一半,沒增加產量的前提下,其營收仍翻倍,證明其減法策略奏效。

愛彼錶的新零售之路才剛啟程。目前線上店僅有4款錶,班納米亞思認為,若銷售良好,不排除增加更多款式,他預計未來3到5年後,會有10%營收會來自電商。曾士昕觀察,頂級錶玩的是細節與工藝,如何讓冰冷的電商注入專業與專屬的服務,是擴展電商通路的成功關鍵。

企業難以準確預測趨勢,若能在看到趨勢時,加速轉型的速度,為自己爭取更多摸索與學習的時間,即便面臨競爭環境的變動,仍有機會為自己寫下成功劇本,愛彼錶為此做出最好的詮釋。

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