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在新經濟時代,我們常說要做「平台」,不過現在更鮮明的趨勢是要做「生態系」。

一般人聽到「生態系」,直覺可能聯想到有多種產品並搭配一個平台來推動......,而且可覺得那不過是產品多角化的延伸,並沒有太特別;乍看之下,許多成功的幾個生態系企業好像也都是這樣,例如:小米、台灣大車隊等等,它們不過只是把許多產品放在同一個平台而已。

但生態系與產品多角化發展其實是不同的,其關鍵差異在於,這些生態系企業的產品佈局是以用戶為核心來發展,並非是採傳統多角化企業的能耐相關與非相關觀念。換句話說,如果沒有用戶導向思維,只是會做很多產品(能耐相關)並不能稱為生態系。

像是台灣大車隊,它先建構了一個以司機為核心的生態系,有福利社、車子保養維修、購車租賃服務,還提供司機理髮等服務;這幾年它又推出生活大管家,跨入乘客端去創造新的生態系,包含洗衣、打掃等服務,而且它把這兩個用戶與產品相互串接在一起,創造用戶與產品發展的綜效。

其實從生物學的角度,一個體系之所以被稱為生態系,就是因為這個體系會自然而然地達成平衡,創造正向的循環。因此,所謂的生態系企業,不能只有單一明星商品在支撐整個公司營運,否則外來競爭者只要針對這個明星產品攻擊,企業就垮了;這樣不穩定的結構,不能被稱為生態系。為什麼小米這樣的生態系很可怕?因為它有多種商品都賣得很好,手機、空氣清淨機、掃地機器人等等,而非只靠一個強大的產品闖天下。

而敏銳的讀者也許注意到,成功的生態系企業很難定義它到底是屬於什麼產業。因為這個生態系中有不同的明星產品,各自吸引到不同的目標用戶。這種多屬性產品與多用戶的體系,使得它很難被歸屬在某一個產業類別,自然也讓競爭者無從切入。

成功的生態系企業,也會善用手中握有多明星產品與多用戶的特性,建立生態系的保護機制,其中最常見的是透過訂價機制。讓我們來看一個有趣的訂價例子:下表2家公司(A與B)各自擁有多產品與多用戶,但A公司有不同明星商品,也各自吸引了不同的用戶族群;B公司則是只有一個明產品,其餘的產品競爭力較為不足。表中的數字,則代為不同用客對該產品的願付價格。

小米、台灣大車隊的成功讓我們發現「平台」落伍了,現在流行的「生態系」該怎麼做?
A公司用戶對不同產品之願付價格。菜單式訂價的收入:10*4=40;綑綁式訂價的收入:14*4=56。

小米、台灣大車隊的成功讓我們發現「平台」落伍了,現在流行的「生態系」該怎麼做?
B公司用戶對不同產品之願付價格。菜單式訂價的收入:8*4+30=62;綑綁式訂價的收入:14*4=56。

對這兩家公司而言,各有兩種不同的訂價模式:綑綁式或菜單式。所謂綑綁式的訂價就是把全部商品一起賣,而菜單式則是每個產品有不同價格,由用戶決定要買哪一種。

以A公司為例,若採菜單式的訂價,每一個產品最好是訂2元。產品一的收入為10元,同理至產品四,故A公司若採菜單式訂價可有40元收入;但若採綑綁式訂價,則可將價格設為14,用戶只要付14元,可同時享有四個產品。在這個訂價基礎下,用戶一、二、三、四會買單,但用戶五則不會買,故A公司可獲得56元的收入。對A公司而言,綑綁式訂價的效果優於菜單式訂價。

但對B公司而言,同樣的條件,在菜單式訂價的條件下,公司可獲得62元收入(產品一訂價為8元,其他產品則是2元),但綑綁式則仍為56。

乍看之下,綑綁式訂價對B公司反而是較不利。但若深入去分析,B公司的經營模式其實是很脆弱的,只要產品一受到競爭者攻擊,公司的經營立刻受到打擊;反之,A公司則是典型的生態型企業,因為競爭者即使攻擊某一個產品,該公司仍有其他明星產品可以支撐,而且透過綑綁訂價,用戶已被套牢,競爭者其實不太容易突破。這種訂價模式建立了生態系的保護機制,可確保生態系更穩健,用戶更離不開你。

訂價只是生態系保護機制的一種,它也可以有不同的模式,而且在我們的生活週遭常常出現,想想平常看Netflix、用Line Point的時候,是否就有感覺了呢?提到Line Point,不得不說Line真的是把綑綁原則玩得非常厲害的一間企業,在它的點數經濟下,你可以用它來買貼圖、買咖啡、換食物,還可以用來出國度假。它透過點數把整個用戶與產品建構在一個完整的生態系裡面。因此點數經濟的本質不是「變相折價」,應該是建立生態系的保護機制,確保生態系的有效發展。

總之,如果你的企業想搭上時勢來經營生態系,切記:用戶導向、不依賴單一明星商品、建構生態系保護機制這三個原則,才不會落入產品很多、搞了一個很大的平台,卻嚐不到甜頭的困境。

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