年營收將破10億，台灣最夯的日本定食連鎖店「大戶屋」憑什麼？董事長：我跟便利商店學

這是一個利用本土便利商店know-how，成功讓日本老餐飲品牌在台翻身的故事。

近年來，台灣餐飲業加速汰舊換新，讓品牌蜜月期縮短至2到3個月。然而，有一個已來台逾12年的老品牌，不靠打卡，不做宣傳，每年甚至只推出4道新菜色，卻逆勢創下營收、店數連續5年正成長的佳績。

全家入主隔年就賺錢
關鍵在看數據，破成長瓶頸

它，是大戶屋，如今全台規模最大的日本定食連鎖品牌，預計今年營收將突破10億元。

「多數品牌在過了蜜月期之後，業績都會掉2成以上，」曾協助蔦屋書店、一風堂、溫野菜等100多個知名品牌，導入各大百貨的天帷企管顧問工作室負責人林剛羽分析，大戶屋對消費者已不算新奇，但自從全家便利商店接手後，竟連年平穩成長，確是相對少見的案例。

事實上，早在2012年全家入主之前，大戶屋始終未能獲利。為何改由超商團隊經營的隔年即轉虧為盈？

「我們把便利商店的know-how導到餐廳裡了！」執掌大戶屋的全家國際餐飲董事長吳勝福笑道。

他透露，多數日本連鎖品牌來台展店，通常擴點到十來家左右就會出現瓶頸，原因多為人員培訓太慢、食材供應鏈太短、無法快速熟悉商圈等，導致單店的成功無法標準化並複製，成本居高不下，2012年的大戶屋正是如此。

而且，大戶屋主打不設中央廚房，連小菜中的醃蘿蔔，各店都得由切蘿蔔開始從頭料理，複製難度越高，展店越容易停滯。

設點：增街邊店
戰場從高租金百貨拉到商圈

「大戶屋的問題出在『商品很好，但不懂連鎖』，而連鎖正是我們的強項！」吳勝福坦言，自己當時根本不懂餐飲，但過去一年擴點200多間全家門市的經驗，讓他堅信數據的力量，「超商最會用精算數據來解決問題，業態不同，但大原則應該是共通的。」

全家透過數據發現的第一個問題，是設點位置。

當時的大戶屋，超過8成都設在百貨商場內。乍看生意不錯，但吳勝福認為，進駐時間越久，未來越得承擔租金上漲與過度仰賴百貨集客的風險，決定增加街邊店比重。這等同將戰場拉回便利商店最熟悉的主場：商圈。

聊到這裡，吳勝福秀出全家自行開發的開店參考指標「傑克系統圖」——地圖上除了行政區域，還有層層疊疊的色塊與同心圓，隱藏著大量資訊。

舉例來說，該商圈人口密度最高的地方在哪裡？該地點距離周邊最近的3個捷運站，步行分別得花幾分鐘？周圍有多少競品，各自商品與營收狀況為何？以及最關鍵的商圈人口特色，包括性別、年收入、日間／夜間人口數（分別代表鄰近公司行號人數與當地設籍人數）等，透過層層數據對照，找出最佳位置。

「在數據決勝負的時代，全家3000多間門市，根本像3000多個商圈數據庫！」杰立餐飲（開丼）執行長楊哲瑋坦言，這類商圈情報的蒐集人人都想做，但一般品牌資源有限，通常只能仰賴百貨商場或顧問公司，或靠老闆經驗「憑感覺」，再來就是土法煉鋼，「例如租新店面之前，我一定會自己拿著計數器在門口按，看路過多少人。而且至少得站滿4個時段，平假日的中午和晚餐，站越多天越精準！」楊哲瑋說。

店型：精算坪效
座位、廚房調整，加快出餐

比餐廳更精細的數據分析，讓大戶屋陸續在各大商圈落點，甚至出現不少開在二樓或地下室的狹長店型。事實上，對店內每一寸空間的有效運用和精算，正是超商的拿手本領。 「我們的公式非常基本，就是客座數×迴轉率×客單價=營收，」吳勝福說。若不動客單價，前兩項該如何提升？答案是：去解決它後面兩到三個層次的事情。

他解釋，客座數安排，可拆解為商圈人口分布與實際來客狀況兩個層次，如位於台北車站的凱撒店，以拖著行李的商務過路客居多，約有20％來客是一個人用餐，因此設立了長方形的大餐桌，全為單人座，但座位間距由標準的60公分拓寬為70公分，巧妙掌握「看起來不像自己吃飯，但又不會離陌生人太近」的心理距離感。

鄰近中山商圈的長春店，因周邊上班族眾多，經常舉辦公司聚餐，就改以長條的沙發座為主，以便機動併桌。光微調客座位，單店營收就可成長20％左右。

迴轉率也同樣可拆解為兩個層次，出餐速度與商品組合。現點現做，看似出餐速度不易大幅提升，但商品銷量就是最直接的調整指標——在日本大戶屋，烤物占售出商品的總比重約為27％，但台灣的烤物比重高達48％。對此，他們不僅研發出雙層烤台，廚房的備料和烹飪動線也配合商品結構大幅調整。

「這就跟超商會計算店員一天要走幾步一樣，例如補貨，如果能從一萬步縮減至5千步，效率不就提升一倍？」吳勝福透露，如今出餐速度已由平均15分鐘，縮短至11分10秒。

菜單：到位比快速重要
核心客群重食材更勝嘗鮮

導入超商心法6年，透過商品請日方開發、經營由全家主導的分工模式，大戶屋不僅一舉展店至33間，去年單店營收成長率更達5％。但吳勝福也坦言，現階段的模式並非毫無風險，是經過取捨的結果。

3個不同思考，讓大戶屋變身常勝軍。

舉例來說，大戶屋平均一年只出4道新菜，以台灣連鎖餐飲的速度來看，幾乎可用「龜速」形容。難道日本總部也採同樣策略？

「正好相反，日本有固定的產品時程表，是我們把它刪除了！」吳勝福笑道，這項決定，來自兩年前的一個小插曲：炸竹筴魚。

當時，炸竹筴魚定食在日本瘋狂熱銷，商品開發部建議引進，「我當時心裡有點疑問，因為台灣人普遍不愛吃炸魚，但還是被說服了。」最後，這道餐點僅出現在菜單2個月，就因乏人問津而提前下架，帶給吳勝福最大的啟示，就是到位遠比快速更重要。

今日，大戶屋仍不做中央廚房，但堅守「只賣十幾款家常菜」的定位，將核心客群定義在40到60歲，這批人重視食材勝過花樣，對嘗鮮較無強烈需求，正好取得平衡。「這讓它非常穩定，基本盤的氣比較長，幾乎不會成為百貨公司櫃位調整的對象，但也不容易有爆發性成長，」美麗華百樂園董事秘書錢箱盈分析。在美麗華，大戶屋長年穩居小餐廳區的店王。

然而，挑戰不僅於此。大戶屋在日本的競爭對手Yayoi彌生軒，已在2014年進入台灣，預計今年底前展店至17家門市，全數直營，持續爭奪連鎖定食市場。

對此，吳勝福顯得信心滿滿。他認為，真正讓大戶屋轉虧為盈的關鍵，在於全家從各個環節去做標準化的能力，複製速度越快，成本就越低。再加上台灣今年已邁入高齡社會，人口中位數達41.18歲，正好與大戶屋主力客群重疊，今年起，他將持續加速拓點，一年要開出9間新門市，「全家一年都能開200多家了，我們會快上加快！」