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這是一個利用本土便利商店know-how,成功讓日本老餐飲品牌在台翻身的故事。

近年來,台灣餐飲業加速汰舊換新,讓品牌蜜月期縮短至2到3個月。然而,有一個已來台逾12年的老品牌,不靠打卡,不做宣傳,每年甚至只推出4道新菜色,卻逆勢創下營收、店數連續5年正成長的佳績。

全家入主隔年就賺錢


關鍵在看數據,破成長瓶頸

它,是大戶屋,如今全台規模最大的日本定食連鎖品牌,預計今年營收將突破10億元。

「多數品牌在過了蜜月期之後,業績都會掉2成以上,」曾協助蔦屋書店、一風堂、溫野菜等100多個知名品牌,導入各大百貨的天帷企管顧問工作室負責人林剛羽分析,大戶屋對消費者已不算新奇,但自從全家便利商店接手後,竟連年平穩成長,確是相對少見的案例。

事實上,早在2012年全家入主之前,大戶屋始終未能獲利。為何改由超商團隊經營的隔年即轉虧為盈?

「我們把便利商店的know-how導到餐廳裡了!」執掌大戶屋的全家國際餐飲董事長吳勝福笑道。

他透露,多數日本連鎖品牌來台展店,通常擴點到十來家左右就會出現瓶頸,原因多為人員培訓太慢、食材供應鏈太短、無法快速熟悉商圈等,導致單店的成功無法標準化並複製,成本居高不下,2012年的大戶屋正是如此。

而且,大戶屋主打不設中央廚房,連小菜中的醃蘿蔔,各店都得由切蘿蔔開始從頭料理,複製難度越高,展店越容易停滯。

設點:增街邊店


戰場從高租金百貨拉到商圈

「大戶屋的問題出在『商品很好,但不懂連鎖』,而連鎖正是我們的強項!」吳勝福坦言,自己當時根本不懂餐飲,但過去一年擴點200多間全家門市的經驗,讓他堅信數據的力量,「超商最會用精算數據來解決問題,業態不同,但大原則應該是共通的。」

全家透過數據發現的第一個問題,是設點位置。

當時的大戶屋,超過8成都設在百貨商場內。乍看生意不錯,但吳勝福認為,進駐時間越久,未來越得承擔租金上漲與過度仰賴百貨集客的風險,決定增加街邊店比重。這等同將戰場拉回便利商店最熟悉的主場:商圈。

聊到這裡,吳勝福秀出全家自行開發的開店參考指標「傑克系統圖」——地圖上除了行政區域,還有層層疊疊的色塊與同心圓,隱藏著大量資訊。

舉例來說,該商圈人口密度最高的地方在哪裡?該地點距離周邊最近的3個捷運站,步行分別得花幾分鐘?周圍有多少競品,各自商品與營收狀況為何?以及最關鍵的商圈人口特色,包括性別、年收入、日間/夜間人口數(分別代表鄰近公司行號人數與當地設籍人數)等,透過層層數據對照,找出最佳位置。

「在數據決勝負的時代,全家3000多間門市,根本像3000多個商圈數據庫!」杰立餐飲(開丼)執行長楊哲瑋坦言,這類商圈情報的蒐集人人都想做,但一般品牌資源有限,通常只能仰賴百貨商場或顧問公司,或靠老闆經驗「憑感覺」,再來就是土法煉鋼,「例如租新店面之前,我一定會自己拿著計數器在門口按,看路過多少人。而且至少得站滿4個時段,平假日的中午和晚餐,站越多天越精準!」楊哲瑋說。

店型:精算坪效


座位、廚房調整,加快出餐

比餐廳更精細的數據分析,讓大戶屋陸續在各大商圈落點,甚至出現不少開在二樓或地下室的狹長店型。事實上,對店內每一寸空間的有效運用和精算,正是超商的拿手本領。 「我們的公式非常基本,就是客座數×迴轉率×客單價=營收,」吳勝福說。若不動客單價,前兩項該如何提升?答案是:去解決它後面兩到三個層次的事情。

他解釋,客座數安排,可拆解為商圈人口分布與實際來客狀況兩個層次,如位於台北車站的凱撒店,以拖著行李的商務過路客居多,約有20%來客是一個人用餐,因此設立了長方形的大餐桌,全為單人座,但座位間距由標準的60公分拓寬為70公分,巧妙掌握「看起來不像自己吃飯,但又不會離陌生人太近」的心理距離感。

鄰近中山商圈的長春店,因周邊上班族眾多,經常舉辦公司聚餐,就改以長條的沙發座為主,以便機動併桌。光微調客座位,單店營收就可成長20%左右。

迴轉率也同樣可拆解為兩個層次,出餐速度與商品組合。現點現做,看似出餐速度不易大幅提升,但商品銷量就是最直接的調整指標——在日本大戶屋,烤物占售出商品的總比重約為27%,但台灣的烤物比重高達48%。對此,他們不僅研發出雙層烤台,廚房的備料和烹飪動線也配合商品結構大幅調整。

「這就跟超商會計算店員一天要走幾步一樣,例如補貨,如果能從一萬步縮減至5千步,效率不就提升一倍?」吳勝福透露,如今出餐速度已由平均15分鐘,縮短至11分10秒。

菜單:到位比快速重要


核心客群重食材更勝嘗鮮

導入超商心法6年,透過商品請日方開發、經營由全家主導的分工模式,大戶屋不僅一舉展店至33間,去年單店營收成長率更達5%。但吳勝福也坦言,現階段的模式並非毫無風險,是經過取捨的結果。

3個不同思考,讓大戶屋變身常勝軍。

舉例來說,大戶屋平均一年只出4道新菜,以台灣連鎖餐飲的速度來看,幾乎可用「龜速」形容。難道日本總部也採同樣策略?

「正好相反,日本有固定的產品時程表,是我們把它刪除了!」吳勝福笑道,這項決定,來自兩年前的一個小插曲:炸竹筴魚。

當時,炸竹筴魚定食在日本瘋狂熱銷,商品開發部建議引進,「我當時心裡有點疑問,因為台灣人普遍不愛吃炸魚,但還是被說服了。」最後,這道餐點僅出現在菜單2個月,就因乏人問津而提前下架,帶給吳勝福最大的啟示,就是到位遠比快速更重要。

今日,大戶屋仍不做中央廚房,但堅守「只賣十幾款家常菜」的定位,將核心客群定義在40到60歲,這批人重視食材勝過花樣,對嘗鮮較無強烈需求,正好取得平衡。「這讓它非常穩定,基本盤的氣比較長,幾乎不會成為百貨公司櫃位調整的對象,但也不容易有爆發性成長,」美麗華百樂園董事秘書錢箱盈分析。在美麗華,大戶屋長年穩居小餐廳區的店王。

然而,挑戰不僅於此。大戶屋在日本的競爭對手Yayoi彌生軒,已在2014年進入台灣,預計今年底前展店至17家門市,全數直營,持續爭奪連鎖定食市場。

對此,吳勝福顯得信心滿滿。他認為,真正讓大戶屋轉虧為盈的關鍵,在於全家從各個環節去做標準化的能力,複製速度越快,成本就越低。再加上台灣今年已邁入高齡社會,人口中位數達41.18歲,正好與大戶屋主力客群重疊,今年起,他將持續加速拓點,一年要開出9間新門市,「全家一年都能開200多家了,我們會快上加快!」

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