「山梨先生,你總是先從否定的角度思考喔。」

應該是在進入麥肯錫的第3年或第4年吧?那是我剛開始以顧問身分從事消費性產品相關工作的時候,有位很熟的前輩這麼對我說。這句話讓我深深反省,而這次的經驗也帶給我深刻的印象。

改變先入為主的否定思考

不過有這種思考慣性的人不只我一個。這不是藉口,因為我成為顧問後,也在工作中遇過不少從否定角度思考的人。尤其在大企業的管理部門內,這種類型的員工特別多。

舉例來說,假設某個製造業的分公司,向總公司提出新的提案:「關於這個問題,用這個新方法或許就能解決了吧?」

總公司的第一句話一定是「但是……」接著再根據過去的數據與案例,說明新方法行不通的理由。總公司會做出這樣的回應,有3個原因:

第一是「優越感」。當人站在接受提案、判斷好壞的立場時,就算沒有惡意,仍然會在不知不覺間變得傲慢。如果總是站在這樣的立場,譬如一直待在公司同一個單位,也有不少人會同時變得視野狹窄並產生優越感。於是,他們就會經常提出這樣的意見:「我們公司一直都是那樣做的。」「我們公司真的有必要做這個嗎?」等。

另一個原因是「紙上談兵」的經驗豐富。管理部門熟知過去的數據與事例,對各種摸索的結果了然於胸,因此駁回提案的理由要多少就有多少。他們在不知不覺間變得只會紙上談兵,覺得自己在做之前就已經知道結果了。

最後一個最嚴重的原因是「扣分主義」。業務現場可以明確知道賣了多少,工廠可以用數字展現「生產力提高了○○%」「減少了幾千萬的生產成本」等;產品開發部門也能用「開發了這項產品」留下具體的工作成果。但是公司裡也有無論成果好壞,都難以化為數字等具體形式的部門。這些部門的工作,只有在失敗時才會特別顯眼。假設10件工作當中有9件順利進行大家也看不見成果,但只要有1件工作失敗就會造成問題,那麼對風險變得神經質也無可厚非。

於是,他們出於習慣,養成了從否定角度思考的工作方式,在面對新工作時,把時間、精神與腦力都耗在提出「為何做不到的理由」上。

這項提案為什麼困難呢?有哪些風險呢?為什麼會沒有效果呢……他們只會不斷產生從挑戰中抽身而出的想法。什麼都不做確實不會被扣分。「避開會被扣分的提案,分數就不至於減少,所以相當於加分。」也是他們的藉口。如果只會從否定的角度思考,生產力就永遠都是零。

無關業種與個人,越是資深的公司中堅,越容易罹患「否定病」。而且越優秀、越認真的人越害怕失敗,症狀也會越嚴重。

預防「否定病」的最佳對策,就是謹記努力的目的是做出成果。就算可能被扣分,也不能害怕挑戰。「努力做出加分的最終成果」是商業遊戲的規則,而我們都參與其中。「沒有成果無所謂,只要不虧損就好。」這樣的想法在商業遊戲中並不適用,請各位要有這樣的覺悟。

此外,公司往往會將優秀人才留在企劃部門,但就人事考量而言,不讓他們在同一個單位待太久,才能預防否定病。因為思考和肌肉類似,如果不斷反覆相同的動作就會形成慣性。職棒的左打者會透過在放假打高爾夫球的時候故意換成右打,或是在球季中站在相反的打擊區練習揮棒來矯正。

上班族也一樣,可以透過有意識的從事新工作,或是參與不同於平常的計畫團隊,鬆開平日工作養成的慣性。重要的是不要怕麻煩,從事不同於平常的工作總是很麻煩,但無論是個人還是組織,一旦開始覺得「挑戰新事物很麻煩」、「檢討例外很麻煩」,成長也就到此為止。

世界瞬息萬變,顧客與競爭對手也會變得不同。如果自己不成長,當大家都在往前跑的時候,就只有自己會被留在原地。換句話說,停止成長不是維持現狀,而是不斷往下墜落。

【書籍介紹】

終結低等勤奮,麥肯錫菁英教你有用的努力
マッキンゼーで25年にわたって膨大な仕事をしてわかった いい努力

作者: 山梨廣一
譯者: 林詠純
出版社:先覺
出版日期:2017/10/01
語言:繁體中文

作者簡介

山梨廣一

1954年出生於東京。東京大學經濟學院畢業,史丹佛大學商學院MBA。

原本任職於富士軟片,1990年跳槽進入麥肯錫公司。1995年成為合夥人,2003年成為資深合夥人。曾協助過零售業、消費性產品製造商以及其他業界的企業進行戰略構築、組職改革、市場調查、實戰改革等,在麥肯錫日本分公司中擁有最豐富的顧問經驗。

2010年至2014年在東京大學工學研究所技術管理戰略學組主持「企業戰略論」講座,也在東大擔任「消費論」講師。

2014年離開麥肯錫之後,在永旺股份有限公司擔任執行董事,後來任職特別顧問。2016年成為驪住集團董事。

著作包括《Provocative Thinking 刺激性思考》《簡單的戰略》(以上為東洋經濟新報社出版)、《麥肯錫 價格》(合著)、《專業的市場調查》(以上由DIAMOND公司出版)、《新成長戰略》(合著,NTT出版)等。