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現代職場上「球員兼教練」的主管越來越多,他們多半都是蠟燭兩頭燒,既要做自己的工作、又要管理團隊。

各種主任、經理等管理者,最大的煩惱就是「部屬不受教」(根據2013年日本產能大學的調查,有40%的人有這個煩惱)。在工作負擔完全沒減輕的狀況下,自己必須另外抽出時間培育部屬,只為了提升業績、壯大戰力,然而,偏偏被教育的一方缺乏慧根,令主管傷透腦筋。

「不管我講多少次,部屬就是叫不動」、「明明教了好多遍,就是聽不懂」……,大家的煩惱、心中的吶喊,我都聽見了。

明明替部屬擦屁股擦得一肚子火,還是得一肩扛起責任,自欺欺人地說出:「好!我知道了。」、「我明白,我會處理的。」這些違心之論。有時為了激勵士氣低迷的部屬,甚至不得不把自己好不容易拿到的案子雙手奉上……。

諸如此類的狀況實在太多了,一直硬撐下去的結果當然就是身心俱疲;更慘的是,或許某天你會突然因過勞而病倒,把身體健康也都賠了進去,那可就得不償失了。

你努力不懈,變成不敢放手

切記:凡事一手包辦,並不是領導者該做的事,因為工作不是個人秀,不是光你一個人努力就夠,你得讓整個團隊動起來。

話又說回來,你是不是把超時工作的勤奮認真,誤認為是「努力」了?許多只會做事(不會做人)的經理,都認為「我不在,團隊和公司就無法運作。」事實上,這種過度自我膨脹的價值觀,有不少人是自己給的。

我把這種現象稱為「不敢放手症候群」。這類主管不敢把手頭上的業務丟給部屬、成天抱著工作「努力不懈」。就如前文所述,這種人下意識認為團隊少了自己就無法運作,所以每天都加班到很晚,甚至連週末假日都跑來公司。

大家發現了嗎?這當中隱藏了一個陷阱。其實很多人是在藉由自己的「努力狀態」,來滿足「自我重要感」(認為自己的存在對公司、對生產線而言,無人可以替代的一種自我滿足感)。

「好人管理」與「狡猾管理」

當然,身為主管,你絕對有不可或缺的存在價值。但是,你應該要做的工作並不是那些「尚未託付給部屬的業務」。

凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去。身為主管的你要做的是更高階、更具挑戰性及創意的工作。

以下是好人管理和狡猾管理的不同之處。

‧好人管理

主管或領導人成天忙著為部屬及周遭的人擦屁股,無法帶領團隊走向成功;或是只能把眼前的工作做好,無法獲得提升自己工作能力或職位的機會。

‧狡猾管理

可透過各種手段,讓部屬或周遭的人比你更賣力工作。主管或領導者能藉著成員動起來,引導整體團隊走向成功,並讓自己有時間和機會提升工作能力和職位。

主動示弱,讓部屬有機會救你

大多數主管都是能解決問題、工作能力強的人。我因為擔任人才顧問的關係,曾拜訪過無數成功的經營者和領導人。這些人有一個共同點:對於自己的強項,他們會展現驚人的魄力,並將之運用在工作上;然而對於不足之處,他們會適時示弱,並讓強項和弱點保持絕妙的平衡。

例如,這些人如果認為自己不擅長管理工作,或覺得執行龐雜的事前準備很棘手,他們便不會虛張聲勢,而是大方說出:「這種事我真的不行。」一邊對部屬拋出求救的眼神。

竟然能幫上主管的忙?這種時候部屬一定高興死了。

如果你棘手的是核心業務或危機處理,就表示你這個主管當得不稱職。然而,如果是你不擅長的雜事,就可以刻意示弱、尋求幫助。這時只要假意的說一句:「沒有你們我真的不行!」就能大方地把工作委託給部屬。

開 「資訊外掛」,是不是人才一試便知

一般公司面臨重大狀況時,常見的做法大多是高層先行討論之後,再交給底下的人執行。但假設,現在公司希望在現有的商品之外,追加新的品項並擴大販售,且不額外增加人手,該怎麼辦?這時你可以這麼做:

首先,讓現場所有的人知道這個訊息:「……基於上述理由,我希望能讓這個案子成功。」

然後,再聽取現場人員的意見。你可以這麼問:「那麼,我們應該怎麼做呢?請大家一起動動腦,有任何想法都歡迎提出。」

與其要你這個主管獨自一人想破頭,還不如把擁有許多現場資訊的成員一起攬進來,讓他們陪著你一起動腦,把部屬變成你的「資訊外掛裝置」。

對狡猾主管而言,善於用人是非常重要的手段;從部屬的角度來看,這也是一件可喜的事,因為他們可以共同參與公司的經營。如此一來,你這個當主管的,也可以獲得較高的評價。

不過話雖如此,但我並不認為所有的部屬都會認真幫忙。團隊中有願意動腦的人,也會有嫌麻煩、懶得多做事、甚至排斥幫忙的人。但只要你一聲令下,誰是何種類型的人立即一目了然,這對主管而言也是很重要的情報。

掌握部屬人格類型

狡猾管理中,掌握部屬為何種人格類型,也是不可或缺的重要原則。

對於工作方式,人際導向型的人,習慣聽從委任者提出具體指示。如果你的部屬是這類型的人,他會非常渴望主管的領導。你得從一開始就詳細說明「我希望你如何進行這項工作」,說得極端一點,就是一個口令、一個動作的指導對方。

相對於人際導向型的人,任務導向型的部屬不喜歡被過度干涉。意即,當他們初步了解相關課題及目標指示後,就不希望上頭過問太多。如果你的部屬是這類型的人,身為主管的你就不需提出過多的指令,否則他們反而會心生反感、甚至疏遠你。有個小秘訣,碰到這類型的部屬,你只要說一句:「這件事就交給你辦了。」即可。

總而言之,主管即使採用同樣的方式下達指令或溝通,往往會因為部屬類型的差異,而得到截然不同的反應,你必須先有這樣的認知。

想精準管理部屬行為,先搞清楚他們到底比較重視人際關係、還是重視工作表現。要為管理方向定調、採取行動,或是要確認自己的管理風格時,可先用這兩種類型區分,讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效能。

面對愛邀功的部屬

如果部屬把誇獎當作激勵,就會「對誇獎的感覺越來越遲鈍」。簡單來說,你越誇獎,他就越無感。因此,如果你想對付過於渴望被肯定的部屬,使出超級誇張的誇讚法就對了,不論大事、小事,只要這類部屬稍有表現,你就大力誇讚,久而久之他就會對此冷感,不再動不動就來邀功。

如果你不想讓部屬對此死心,只想使他稍加收斂的話,可以試試下列方法。面對過於渴望被肯定的部屬,「傾聽」是最基本的態度。但對他太好的話,同時也潛藏了「提高對方依賴度」的風險,所以為人主管最好保持一點距離,站在安全範圍外付出關心即可。

例如,對於這類部屬,你打招呼、對話的次數,只需要比一般的員工稍微多一點。總之,給予特別對待只會讓狀況更惡化,你不需要過度冷漠,而是不著痕跡、當作日常慣例一般淡化處理。

【書籍介紹】

好人主管的狡猾管理學:我自己來做還比較快?難怪你老是替部屬收爛攤,當主管該有的心理素質,要從狡猾開始。
ずるいマネジメント 頑張らなくても、すごい成果がついてくる!

作者: 井上和幸
譯者: 劉錦秀
出版社:大是文化
出版日期:2016/11/29
語言:繁體中文

作者簡介

井上和幸(Kazuyuki Inoue)

1966年出生,1989年畢業於早稻田大學政治經濟學系。畢業後進入日本五大人力資源公司瑞可利集團(Recruit Holdings),在職期間除了在人事部、廣報室(公關室)服務之外,還參與新事業的開發工作。2004年進入瑞可利旗下的Recruit-X公司(2006年更名為Recruit Executive Agent公司),擔任事業企畫室室長,後被擢升為常務董事(即總經理)。2010年創立經營者JP股份有限公司,擔任董事長兼執行長。

身為專業人才顧問,作者持續研究如何提高主管經營、領導、專業、轉職能力的有效方法。他不但從職場實務中發現了一套成功模式,更將這套理論以淺顯易懂的方式,應用於各企業及個人客戶。迄今已有超過八千名經理人受惠。

著有《成為社長的條件》(日本實業出版社)、《理所當然卻做不到的科長、主任的規則》(日本明日香出版社)等。

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