企業經營講求的是執行力

想讓員工再度認識贏的重要性,仰賴的絕對不是商品力,而是業務力,也就是必須讓他們親身體會靠自己獲勝的感覺。要達到這個目的,應該提升業務現場的執行力。每間競爭公司做的事其實大同小異,差別就在於執行力。即使計畫方案完美無瑕、天衣無縫,如果不付諸實行,計畫跟垃圾沒兩樣。反過來說,執行力越高,就能推動有高度、遠見的策略、戰術,想出優良的創意。這個觀念適用於所有部門,但是,我先從總計四千名員工的業務部門著手進行改革,在每個月一次的全國業務部門會議中,一再傳達我的想法,內容與我在東海地區任職期間,每週一發的電子郵件一樣。

1 具備主動性

改變等待主管發號施令的行為。自行思考,採取行動,主動討論。跳脫組織和自身立場的束縛,自由陳述意見,以朝向最終目標大步邁進。倘若成員因組織築起的高牆而害怕發表意見的話,將是組織的一大損失。

2 做出成果

與人打交道的業務工作,最終就是在競爭、競賽中拔得頭籌。
我討厭輸得心甘情願的人。不但破壞信任關係,職場生涯也將黯淡無光。而且,輸也意味著顧客的滿意度低落。

3 貫徹基本的業務活動

基於公司願景,按照戰略,老老實實的反覆推動基本業務活動,是贏得市場的重要行為模式。堅持下去,業務力和組織總有一天會大爆發。這將強化公司的基礎體能,使之能彈性因應組織的變化。

然而,每當我發出上述指示,業務員和中階主管便不斷質疑和反對。

「基本的業務活動累死人了,也沒有立即成效。公司不是認為做重點活動就好了嗎?」
「要我們出去拜訪餐飲店當然沒問題,但是,如果辦公室出問題誰來處理? 業務員可沒有三頭六臂。」
「我是很想到處去拜訪客戶,但是,公司整天開會討論成果指標,根本沒空。」
「希望您能訂好各種活動的優先順序,讓我們有個底。」

我期望的貫徹基本活動,確實難設定具體的指標或評鑑標準。然而,拒絕執行無法驗證或評鑑的活動,這想法基本上便是將顧客本位的企業理念拋在腦後了。

另外,希望能訂定優先順序,則是典型的等待指示的行為,欠缺替顧客著想的主動性。

將理念作為武器才得以永續

麒麟啤酒公司自創業以來即秉持顧客本位、品質本位的企業理念,然而,卻有越來越多評論家型的員工出現,喜歡紙上談兵。尤其在遠離業務現場的總公司,更有這種傾向。管理階層接連不斷的祭出政策,持續見風轉舵,偏愛訂定短期目標。現場員工即使覺得受情勢所逼不得不做,也因為就算做不出成果也可以推卸責任,說是聽命行事,因此,何樂而不為。在每個人的意識中,工作只是為了保全自己,業績差是別人的錯,自己已經謹守本分,盡力而為。這樣的組織文化,儼然已根深柢固。

而這種組織文化的形成,可說與麒麟公司在二次大戰後的歷史背景息息相關。

帶來極大影響的是,自一九七二年起的十四年內,由於麒麟在日本國內的市占率超過六成,為了避免超賣而觸犯《獨占禁止法》,必須控管銷售量,自肅自策。第一次石油危機後,麒麟的市占率持續成長,一九七六年站上頂峰來到六三.八%,形成了比起強勢的行銷策略,更加側重調和、公司內部調整的風氣。即使SUPER DRY上市後,麒麟的盛況不再、市占率面臨逆轉,但是,公司的組織文化還是老樣子,目標不過是數字,盲目的跟進即可,企業理念早已蕩然無存。

有人告訴我,每當我在公司提及理念,就有人在背後諷刺:「理念是什麼? 能吃嗎?」

我其實也能理解他的想法,但正確來說應該是,「流於空洞的理念能吃嗎?」而且,我再補充一點:「沒有理念,飯吃起來是不會美味的,最後甚至連飯都沒得吃。」雖然很想將這些話傳達給那位員工,不過可惜的是我始終不知道他的名字。

從經驗來看,通常理念走到最後都會流於空洞,形骸化。

人的迷思是,只要延續成功的做法,就能持續孕育成功,而忘了背後的動力是理念。關鍵核心在於,維持源自於理念的前進動力。

在理念的保護下,任何事都可以迎刃而解。因為,我們潛力無窮。

我剛接任業務部本部長時,正好碰上麒麟啤酒創業百週年。我在總公司體驗到的組織文化,讓我堅信在這個千變萬化的時代,麒麟公司必須重拾創業理念,徹徹底底變身為顧客導向的企業,才得以永續經營。

書籍簡介_為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒

作者:田村潤
譯者:楊毓瑩
出版社:今周刊
出版日期:2018/08/02

作者簡介:

田村潤(Tamura Jun)

麒麟啤酒公司前副社長。1950年出生於東京。成城大學經濟系畢業。1995年擔任麒麟啤酒公司高知分店分店長,並歷任四國4縣地區的本部長、東海地區本部長後,於2007年任職副社長兼業務部主管。負責領導、指揮麒麟啤酒公司的全日本業務,2009年始麒麟啤酒公司的市占率重回業界龍頭寶座。自2011年起,擔任「100 Planning」的代表。