明知決策有問題，卻得聽命行事？待在僵化的企業裡，學會3件事讓你的能力優先被看見！

企業經營講求的是執行力

想讓員工再度認識贏的重要性，仰賴的絕對不是商品力，而是業務力，也就是必須讓他們親身體會靠自己獲勝的感覺。要達到這個目的，應該提升業務現場的執行力。每間競爭公司做的事其實大同小異，差別就在於執行力。即使計畫方案完美無瑕、天衣無縫，如果不付諸實行，計畫跟垃圾沒兩樣。反過來說，執行力越高，就能推動有高度、遠見的策略、戰術，想出優良的創意。這個觀念適用於所有部門，但是，我先從總計四千名員工的業務部門著手進行改革，在每個月一次的全國業務部門會議中，一再傳達我的想法，內容與我在東海地區任職期間，每週一發的電子郵件一樣。

1 具備主動性

改變等待主管發號施令的行為。自行思考，採取行動，主動討論。跳脫組織和自身立場的束縛，自由陳述意見，以朝向最終目標大步邁進。倘若成員因組織築起的高牆而害怕發表意見的話，將是組織的一大損失。

2 做出成果

與人打交道的業務工作，最終就是在競爭、競賽中拔得頭籌。
我討厭輸得心甘情願的人。不但破壞信任關係，職場生涯也將黯淡無光。而且，輸也意味著顧客的滿意度低落。

3 貫徹基本的業務活動

基於公司願景，按照戰略，老老實實的反覆推動基本業務活動，是贏得市場的重要行為模式。堅持下去，業務力和組織總有一天會大爆發。這將強化公司的基礎體能，使之能彈性因應組織的變化。

然而，每當我發出上述指示，業務員和中階主管便不斷質疑和反對。

「基本的業務活動累死人了，也沒有立即成效。公司不是認為做重點活動就好了嗎？」
「要我們出去拜訪餐飲店當然沒問題，但是，如果辦公室出問題誰來處理？ 業務員可沒有三頭六臂。」
「我是很想到處去拜訪客戶，但是，公司整天開會討論成果指標，根本沒空。」
「希望您能訂好各種活動的優先順序，讓我們有個底。」

我期望的貫徹基本活動，確實難設定具體的指標或評鑑標準。然而，拒絕執行無法驗證或評鑑的活動，這想法基本上便是將顧客本位的企業理念拋在腦後了。

另外，希望能訂定優先順序，則是典型的等待指示的行為，欠缺替顧客著想的主動性。

將理念作為武器才得以永續

麒麟啤酒公司自創業以來即秉持顧客本位、品質本位的企業理念，然而，卻有越來越多評論家型的員工出現，喜歡紙上談兵。尤其在遠離業務現場的總公司，更有這種傾向。管理階層接連不斷的祭出政策，持續見風轉舵，偏愛訂定短期目標。現場員工即使覺得受情勢所逼不得不做，也因為就算做不出成果也可以推卸責任，說是聽命行事，因此，何樂而不為。在每個人的意識中，工作只是為了保全自己，業績差是別人的錯，自己已經謹守本分，盡力而為。這樣的組織文化，儼然已根深柢固。

而這種組織文化的形成，可說與麒麟公司在二次大戰後的歷史背景息息相關。

帶來極大影響的是，自一九七二年起的十四年內，由於麒麟在日本國內的市占率超過六成，為了避免超賣而觸犯《獨占禁止法》，必須控管銷售量，自肅自策。第一次石油危機後，麒麟的市占率持續成長，一九七六年站上頂峰來到六三．八％，形成了比起強勢的行銷策略，更加側重調和、公司內部調整的風氣。即使SUPER DRY上市後，麒麟的盛況不再、市占率面臨逆轉，但是，公司的組織文化還是老樣子，目標不過是數字，盲目的跟進即可，企業理念早已蕩然無存。

有人告訴我，每當我在公司提及理念，就有人在背後諷刺：「理念是什麼？ 能吃嗎？」

我其實也能理解他的想法，但正確來說應該是，「流於空洞的理念能吃嗎？」而且，我再補充一點：「沒有理念，飯吃起來是不會美味的，最後甚至連飯都沒得吃。」雖然很想將這些話傳達給那位員工，不過可惜的是我始終不知道他的名字。

從經驗來看，通常理念走到最後都會流於空洞，形骸化。

人的迷思是，只要延續成功的做法，就能持續孕育成功，而忘了背後的動力是理念。關鍵核心在於，維持源自於理念的前進動力。

在理念的保護下，任何事都可以迎刃而解。因為，我們潛力無窮。

我剛接任業務部本部長時，正好碰上麒麟啤酒創業百週年。我在總公司體驗到的組織文化，讓我堅信在這個千變萬化的時代，麒麟公司必須重拾創業理念，徹徹底底變身為顧客導向的企業，才得以永續經營。

書籍簡介_為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒