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理論優先的組織文化

由於我對市場和團隊成員都一無所知,所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織,我花了三個月全部面談一輪。

我提出「目前在忙些什麼?」和「希望我採取什麼行動? 期待我有哪些作為?」兩個問題,得到的是一連串的不滿,部屬各都自累積了不少怨氣。

企畫人員把責任推給業務,說是業務的錯;業務說企畫人員根本住在象牙塔,不了解真實的市場狀態,只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說,本部通知商談結果的速度太慢,很難準備周到;而參與商談的團隊則怪說:「明明就談妥了,營業現場卻馬上放棄,真是隨便,一點態度也沒有。」

還有主管表示:「缺人又缺錢。」

公司充斥著藉口,所有人都當起名嘴,不付諸行動,把紙上談兵看得更重要。如此一來,達成總公司訂定的過程評核指標,就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績,然而,這麼想是不對的,應該以勝利為優先。結束面談後,我向全體員工提出新的營運方針,希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利,並停止迎合總公司。並且,同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論,讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針,應該採取什麼具體的營運策略。在這裡,我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略,並秉持現場主義的精神。

禁止開會,前往現場

業績數字表現差的組織,往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營業額?」要求提出因應對策時,為了給總公司一個交代,開會的次數自然有增無減。因為,開完會才能向總公司報告:「雖然三月為止業績不好,不過,四月開始會展開新對策,請不用擔心。這點已經開會決議了。」東海地區本部是一個大型且分部化的組織,會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看,待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間,只有四國的一半。

原本,業績表現差強人意的話,應該去強化現場的營業,但這裡卻反其道而行,不斷增加開會的次數。

喜歡開會的組織文化,很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上,所以沒完沒了的開會。並且,例行公事化的會議,通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合,根本無益解決任何問題。

他們反覆開會,希望想出新的對策方案,我實在看不下去,便指示:「到底是在幹什麼! 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒! 開會賣不了啤酒,所以,從明天開始不准再開會。」 「除非真的有必要開會,才提前直接跟我申請。否則,一律禁止開會。」

除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外,企畫會議、對策會議等,全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等,上呈給總公司的報告,也盡量不麻煩業務員。

禁止開會也是環境整備的工作之一,目的是為了強化現場顧客的接觸點,實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。

廢除會議,應該是前所未聞的創舉。

不製造冗事的效果

面對我的指示,有些人態度消極,有些人則極力反對。

企畫部門悲喊:「不開會怎麼寫報告給總公司。」也有部門主管是透過部屬在會議中的報告,來了解營業現場的狀況,因此,沒了會議之後,做起事來很不方便。對於部屬的怨言,我只淡淡回應:「總公司的報告,應付應付就好。」

而廢止會議後,也帶來了預想不到的效果。

原本關係像油水一樣不相容的業務部門和企畫部門,關係竟然改善了。由於不能開會,所以企畫部的承辦人手上便沒有寫報告的資料。如此一來,就必須直接與現場人員對話以取得資料,因此,企畫部自然也會看到現場的狀況,並關心。從此,業務員可以老實的將現場狀況告訴企畫部承辦人,而企畫部也能提出有效的行銷方案。

結束為期三年的名古屋職務後,我對主管和員工說:「請老實告訴我,哪些是我做得好、哪些是我做不好的部分。說我壞話的人,不會遭到報復,或被調動職位,所以請坦白跟我說。」大家都是上班族,不會真的口出惡言,我還記得最多人讚賞的部分,即是廢止會議。我以為大家會說我提出了哪一項很強的戰略,但完全沒有。我想,影響、改變他們的不是思考方式或營運方針,而是與當下工作直接連結的具體事物。

廢除會議後,才有人第一次感覺到:「田村本部長不跟著總公司團團轉,而是將目光放在營業現場,他是來真的。」這也顯示出,他們過去對領導者的信賴度有多低。

 

書籍簡介_為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒

作者:田村潤
譯者:楊毓瑩
出版社:今周刊
出版日期:2018/08/02

作者簡介:

田村潤(Tamura Jun)

麒麟啤酒公司前副社長。1950年出生於東京。成城大學經濟系畢業。1995年擔任麒麟啤酒公司高知分店分店長,並歷任四國4縣地區的本部長、東海地區本部長後,於2007年任職副社長兼業務部主管。負責領導、指揮麒麟啤酒公司的全日本業務,2009年始麒麟啤酒公司的市占率重回業界龍頭寶座。自2011年起,擔任「100 Planning」的代表。

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