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發揮影響力的溝通方式是什麼?我認為在思考這個問題時,首先要注意的是傳達什麼與如何傳達。的確,傳達內容與傳達方式的差異,會大大地改變對方的反應與行為。只是,影響力不會僅憑「傳達什麼」而決定。還有其他形形色色的要素會與之互相影響。其中,特別重要的要素是「由誰傳達」。

有時候「由誰傳達」會比「傳達什麼」更具影響力

依不同的狀況,有時候「由誰傳達」會比「傳達什麼」更具影響力。

舉個例子,公司股票上市上櫃的知名事業主對你說:「你有認真在工作嗎?」跟一個連打工經驗都沒有的大學生對你說:「你有認真在工作嗎?」雖然都是同一句話,但是你聽到的感受應該大不相同吧。

或是長年受其照顧的恩師對你說:「你能協助我的工作嗎?」跟過去曾經騙過你的某個熟人說:「你能協助我的工作嗎?」雖然都是同一句話,但是你的判斷應該會完全不同。

這個「由誰傳達」的影響力從何而來?此問題的解答有各種可能性,而我認為有無信賴感的影響相當大。人們對於不信賴的人所說的話根本聽不進去。因此,在不具信賴感的狀態下,言語幾乎毫無力量。另一方面,自己獲得對方信賴後所說的話就具有力量。讓言語擁有力量的就是信賴感。

獲得信賴這件事能帶來多大的影響力,關於這一點,我記得一個故事。

一位培育出Guts石松、井岡弘樹等6名世界拳擊冠軍的知名教練,名叫艾德華‧湯森德(Edward Townsend)。有一年,他到日本參訪,當時的教練都習慣採用竹刀敲打選手的嚴格訓練方式,而他則直截了當地否定這種作法,並貫徹用「心」培育選手的風格。

在每一場比賽結束後,他不會去參加獲勝選手的慶功宴,而是陪在落敗選手身旁。

「選手贏了之後會有很多朋友在身邊,所以我不在也無所謂。但是誰來鼓勵打輸的選手?我會站在落敗選手的這一邊。」

比起稱讚獲勝選手,他更以關懷落敗選手為優先。

「贏的時候會長會在拳擊擂台擁抱選手;輸的時候則由我擁抱選手。」

他與落敗選手一起體會失敗的痛苦、不甘及悲傷,並且鼓勵選手。

沒有什麼事情比落敗時受到的關懷更讓人感動。

另外,據說他在判斷場上選手不可能獲勝後,丟毛巾的時機比其他教練都早。

「不打拳的人生還很長。受傷的選手由誰照顧?讓選手平安回家也是我的工作。」

就像這樣,他用「心」對待選手,藉此獲得選手的深厚信賴。備受信賴的他,其言語就擁有打動選手的強大力量。

在這種指導下,他培育出6名世界冠軍。獲得對方的信賴後,不用說太多也能打動對方、引導對方的行動。就像這樣,以「傳達什麼」為前提,「由誰傳達」這個要素的影響相當大。

我將「傳達什麼」這種溝通內容的要素稱作「對話」;「由誰傳達」這種溝通主體的要素稱作「信賴」。這裡所說的「對話」是指,如果需要引導對方的行動,自己必須傳達什麼的相關要素;「信賴」則是如果要讓對話的內容擁有力量,如何與對方建立信賴關係的相關要素。

信賴會讓對話擁有力量,不具信賴的對話則沒有意義。信賴與對話就是這樣的關係。

「稱讚」與「斥責」的最佳比例-6:1

領導人心法:領導方法分為追求快感型與迴避不快型。以追求快感型為主,搭配迴避不快型來領導,就能活躍屬下與組織。

「寫下今年的業績目標金額,是一定會達成的金額喔。」

一位業務團隊的領導人,在新會計年度的第一場業務會議中,對業務員這麼說道。接著,他把大家寫有今年業績目標金額的紙張收回,貼在牆上。

「如果所有人的業績都達到了,大家就一起去夏威夷玩吧。當然,旅費全部由公司支付。但是,只要有一人的業績沒達到,夏威夷之旅就不能成行。」

大家一想到免費暢遊夏威夷,「那樣應該會很開心吧」的追求型動機就被引發出來,追求型動機越愈大,覺得「如果自己沒達成目標會害到大家,那樣就慘了」的迴避型動機就會愈強烈。

這個指令強烈引發屬下追求快感型與迴避不快型的兩種動機。

事實上,這個團隊每年都能做出相當好的業績,這是運用追求型與迴避型動機的成功案例。

時常有人說糖果與鞭子對於帶人而言很重要,而領導方法也分為追求型與迴避型。團隊成員會因為「想獲得好評價、想獲得稱讚」的這種追求型動機而努力,也會因為「不想獲得壞評價、不想被斥責」的這種迴避型動機而努力。

如果稱讚無效,那就試著斥責;倘若斥責沒用,那就試著稱讚。

假使談論令人雀躍的未來卻帶不動人,那麼就試著讓員工產生危機意識;倘若營造危機意識卻帶不動人,那麼就試著跟員工談論令人雀躍的未來。

哪種方法有效,因人而異,同時也因領導者與對方之間的關係而異。因此,領導者必須看清對方的特質,摸索出有效的相處方式。

不過,迴避型的方法會伴隨著緊張、焦躁與壓迫等等感受。

如果這種狀況長期持續,員工的身心將會瀕臨崩潰極限。因此,刺激迴避型的動機,雖然能在短期內帶來相當好的成效,但很難長期性地持續下去。

美國的心理學家馬西歐•洛薩達(Marcial Losada)先生,對於「稱讚」與「斥責」的最佳平衡有一項相當有趣的研究。他以60個管理團隊為研究對象,記錄並分析這些人在溝通中使用的正面話語及負面話語。

依據其結果,計算出在生產力、顧客滿意度、公司內評價等方面發揮良好表現的團隊,在溝通中使用的話語正、負向比例約為6:1。

此外,他還推導出一個結論,一般而言,人類若要發揮良好表現,重要的是要將正面情緒與負面情緒的比例維持在3:1左右。

其他尚有各種關於「稱讚」與「斥責」比例的研究結果。不過就我所知,無論哪一項結論,都是「稱讚」的比例必須比「斥責」多。

江戶時期的農政家與思想家二宮尊德如此說道:

「若疼愛之,得教誨五、稱讚三、斥責二,使之成為好人。」

這句話也是在建議稱讚的次數要多於斥責的次數。

讓稱讚次數多過斥責次數,能使個人與組織都變得活躍。當然也會有例外,但我認為大多數情況下都是如此。

因此,若要讓他人的幹勁或士氣長期維持在良好狀態,就要引發追求型動機,在此基礎上設定適當目標,並在達成目標前的過程中提供支援,達成目標後則要稱讚對方,接著再設定更高的目標。如此引導他人進入多巴胺的強化學習循環的同時,該斥責的時候還是要確實斥責,以此刺激迴避型動機,維持適度的緊張感。

若要讓個人與組織長期維持其活躍性,這種處理方式應具有成效。

如果現在想要引導對方的幹勁、提升其表現,就要注意追求型與迴避型動機的最佳平衡,有意識地運用這種領導方式,一定能讓對方的幹勁與表現所有變化。

【書籍介紹】

領導就要懂心理學:職場領導的50堂必修課
リーダーのための経営心理学 ―人を動かし導く50の心の性質

作者: 藤田耕司
譯者: 郭書妤
出版社:本事出版社
出版日期:2018/03/06
語言:繁體中文

作者簡介

藤田耕司

會計師、記帳士、心理諮詢顧問、一般社團法人日本經營心理士協會代表理事、FSG Management代表董事、FSG記帳士事務所代表。

1978年出生。2002年畢業於早稻田大學商學院。04年公認會計士考試合格,同年進入日本德勤會計師事務所(Deloitte Touche Tohmatsu LLC)。12年獨立開業,開設藤田會計記帳士事務所(現FSG記帳士事務所)。13年設立FSG Management股份有限公司,擔任代表董事;15年設立一般社團法人日本經營心理士協會,擔任代表理事。擔任許多社長的顧問,其中也有年營收100億日圓以上企業的社長。將經營管理與商業實務現場的成功、失敗體驗與心理學融合成的管理心理學,視為嶄新的企業經營方式,為顧客提供相關諮詢。著有《避免糾紛的繼承心理學(暫譯)》(中央經濟社)

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