愛爾蘭70%紙袋，來自台灣這家7人小公司 新科總經理：重要的不只是接到客戶，而是怎麼讓客戶變大

今年3月，阿里巴巴電商高峰會中，出現了新面孔：新科企業。這間員工數僅七人的小貿易公司，靠著出口購物紙袋，拿下阿迪達斯（Adidas）、克拉克（Clarks ）、亞瑟士（Asics）訂單，在部分歐洲國家，如愛爾蘭市占超過7成。

企業規模小、資源少，如何出去打仗？

創業期嚴控品質
龜毛總座從紙質管到印刷

新科能在取代性高、削價競爭，平均單價落在3元至20元的紙袋市場中突圍，箇中關鍵，是因其懂得交朋友，靠著和大工廠合作又競爭，並借力使力，把小客戶養成大訂單，成為自己業績成長的養分。

2003年，新科總經理張瑟玟創業，一開始就是先定位要用品質取勝。早期部分紙袋工廠，連正式的品管流程都沒有，張瑟玟說，看似構造簡單的紙袋，每個細節都必須完美，才能耐重又耐用。她只好從頭盯起，設定比工廠品管5毫米更嚴苛的驗貨標準，要求紙袋在長寬、提把內折處誤差不能超過3毫米。

「裝不同東西的紙袋，例如靴子或衣服，需要的耐重程度也不同，」張瑟玟說，因紙袋厚度、材質影響負重程度，其對此做實驗，光是一種白牛皮紙，就有3種不同厚度，另外還有赤牛皮紙、銅版紙等種類的紙質。

至於外觀也有學問，張瑟玟說，「以前紙袋工廠做內銷，印刷（顏色）不要差太多，客人就是照單全收，」但因歐洲客人重視美觀，於是要求工廠必須依照開發及研究色彩權威的Pantone色卡做為色票（編按：印刷出來的顏色）標準。

有回客戶依照其企業品牌形象設計，要求凸顯一種不在Pantone色卡裡的「紅色」，張瑟玟便南下到台南的印刷廠，親自看色，盯到當天晚上11點確認顏色無誤，才又北上回公司繼續工作，「前3年磨合期，調他們顏色、品質，雙方都很痛苦。」

張瑟玟補充，歐洲紙袋使用凸版印刷較不防水，「客人下雨天買了衣服，在外面走動淋濕了，油墨顏色就轉印到衣服上面，」而台灣業者多用平版印刷，加上品質把關更嚴格，因此就算其紙袋相較東歐、中國製貴3％到10％，仍有客戶埋單。

張瑟玟說，早期印刷廠師傅無法理解自己為何如此龜毛，「看到我們都會怕。」但過了磨合期後，商品品質變穩定，反而做出口碑，甚至有國際品牌主動找上新科的主要供應商豪堤紙袋，向其下訂單。

上下游互讓利
大單讓出，小單由它養大

豪堤也從原先外銷全部仰賴新科，有了自己接單的能力後，一躍成為台灣外銷量最大的紙袋工廠。原來單純的上下游夥伴關係，突然有了競爭的味道。

張瑟玟坦言，既然競爭不可避免，想在「競」與「合」之間維持平衡，「讓利」是維繫雙方競合關係的潤滑劑。

現在豪堤與新科有個合作默契：大量生產的品牌由豪堤負責，須計算、分配、集貨，事務性較瑣碎的客戶則由新科全權處理。因為張瑟玟認為，業務可以很積極，但財務面必須保守，以目前公司規模，接大單易有收帳、匯率風險，寧願不接。

雖然她不做大單，但是找到新的合作模式，就是深耕小客戶，再將其養大。做法是她先確保過去合作過的批發商，能拿到最好的報價；如果批發商開發了新的品牌客戶，就可以得到新科給的最低報價，一般會比正常報價低3％至5％，以此鼓勵批發商為其開發新品牌。

利用這種模式，新科在愛爾蘭第一個批發商客戶，從初期一次下單約新台幣70萬，到現在成長到一年新台幣2500萬業績，增加35倍。張瑟玟說，「我不怕客人單子小，因為我有本事把客人盡量留著，慢慢支持他們，直到量越來越大。」

「你絕對要讓它（指批發商）賺到錢，而且不能跟它搶生意，」張瑟玟分析，有時寧肯讓利不賺錢，來維持彼此信任。

「有時會有end user（末端客戶，此處指品牌商）搜尋到我們，就會請他找愛爾蘭的wholesalers（批發商），另外也跟原本的客人說，你的客戶現在來跟我詢價了，請你趕快去找他，」張瑟玟分享，「久了他發現你會讓利，跟別人家是不一樣的。」

一位不願具名的受訪者表示，新科的模式特別適合跨境電商，「有些創業家還不成氣候，但慢慢的就有可能變成那個國家大客戶。重要的不只是接到客戶，而是怎麼讓客戶變大，例如教它怎麼賣東西，讓它再下更大的單。」

小企業要壯大，借力使力是一條可以槓桿出成長空間的策略，當多數貿易商面臨全球化競爭、全新的電商交易模式，新科扭轉傳統賺取價差、佣金的中間貿易商角色定位，成為能整合上下游供應鏈夥伴的整合者，就能在資源有限下，找到共同成長的夥伴。