這間員工數僅七人的小貿易公司,靠著出口購物紙袋,拿下阿迪達斯(Adidas)、克拉克(Clarks )、亞瑟士(Asics)訂單...

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今年3月,阿里巴巴電商高峰會中,出現了新面孔:新科企業。這間員工數僅七人的小貿易公司,靠著出口購物紙袋,拿下阿迪達斯(Adidas)、克拉克(Clarks )、亞瑟士(Asics)訂單,在部分歐洲國家,如愛爾蘭市占超過7成。

企業規模小、資源少,如何出去打仗?

創業期嚴控品質


龜毛總座從紙質管到印刷

新科能在取代性高、削價競爭,平均單價落在3元至20元的紙袋市場中突圍,箇中關鍵,是因其懂得交朋友,靠著和大工廠合作又競爭,並借力使力,把小客戶養成大訂單,成為自己業績成長的養分。

2003年,新科總經理張瑟玟創業,一開始就是先定位要用品質取勝。早期部分紙袋工廠,連正式的品管流程都沒有,張瑟玟說,看似構造簡單的紙袋,每個細節都必須完美,才能耐重又耐用。她只好從頭盯起,設定比工廠品管5毫米更嚴苛的驗貨標準,要求紙袋在長寬、提把內折處誤差不能超過3毫米。

「裝不同東西的紙袋,例如靴子或衣服,需要的耐重程度也不同,」張瑟玟說,因紙袋厚度、材質影響負重程度,其對此做實驗,光是一種白牛皮紙,就有3種不同厚度,另外還有赤牛皮紙、銅版紙等種類的紙質。

至於外觀也有學問,張瑟玟說,「以前紙袋工廠做內銷,印刷(顏色)不要差太多,客人就是照單全收,」但因歐洲客人重視美觀,於是要求工廠必須依照開發及研究色彩權威的Pantone色卡做為色票(編按:印刷出來的顏色)標準。

有回客戶依照其企業品牌形象設計,要求凸顯一種不在Pantone色卡裡的「紅色」,張瑟玟便南下到台南的印刷廠,親自看色,盯到當天晚上11點確認顏色無誤,才又北上回公司繼續工作,「前3年磨合期,調他們顏色、品質,雙方都很痛苦。」

張瑟玟補充,歐洲紙袋使用凸版印刷較不防水,「客人下雨天買了衣服,在外面走動淋濕了,油墨顏色就轉印到衣服上面,」而台灣業者多用平版印刷,加上品質把關更嚴格,因此就算其紙袋相較東歐、中國製貴3%到10%,仍有客戶埋單。

張瑟玟說,早期印刷廠師傅無法理解自己為何如此龜毛,「看到我們都會怕。」但過了磨合期後,商品品質變穩定,反而做出口碑,甚至有國際品牌主動找上新科的主要供應商豪堤紙袋,向其下訂單。

上下游互讓利


大單讓出,小單由它養大

豪堤也從原先外銷全部仰賴新科,有了自己接單的能力後,一躍成為台灣外銷量最大的紙袋工廠。原來單純的上下游夥伴關係,突然有了競爭的味道。

張瑟玟坦言,既然競爭不可避免,想在「競」與「合」之間維持平衡,「讓利」是維繫雙方競合關係的潤滑劑。

現在豪堤與新科有個合作默契:大量生產的品牌由豪堤負責,須計算、分配、集貨,事務性較瑣碎的客戶則由新科全權處理。因為張瑟玟認為,業務可以很積極,但財務面必須保守,以目前公司規模,接大單易有收帳、匯率風險,寧願不接。

雖然她不做大單,但是找到新的合作模式,就是深耕小客戶,再將其養大。做法是她先確保過去合作過的批發商,能拿到最好的報價;如果批發商開發了新的品牌客戶,就可以得到新科給的最低報價,一般會比正常報價低3%至5%,以此鼓勵批發商為其開發新品牌。

利用這種模式,新科在愛爾蘭第一個批發商客戶,從初期一次下單約新台幣70萬,到現在成長到一年新台幣2500萬業績,增加35倍。張瑟玟說,「我不怕客人單子小,因為我有本事把客人盡量留著,慢慢支持他們,直到量越來越大。」

「你絕對要讓它(指批發商)賺到錢,而且不能跟它搶生意,」張瑟玟分析,有時寧肯讓利不賺錢,來維持彼此信任。

「有時會有end user(末端客戶,此處指品牌商)搜尋到我們,就會請他找愛爾蘭的wholesalers(批發商),另外也跟原本的客人說,你的客戶現在來跟我詢價了,請你趕快去找他,」張瑟玟分享,「久了他發現你會讓利,跟別人家是不一樣的。」

一位不願具名的受訪者表示,新科的模式特別適合跨境電商,「有些創業家還不成氣候,但慢慢的就有可能變成那個國家大客戶。重要的不只是接到客戶,而是怎麼讓客戶變大,例如教它怎麼賣東西,讓它再下更大的單。」

小企業要壯大,借力使力是一條可以槓桿出成長空間的策略,當多數貿易商面臨全球化競爭、全新的電商交易模式,新科扭轉傳統賺取價差、佣金的中間貿易商角色定位,成為能整合上下游供應鏈夥伴的整合者,就能在資源有限下,找到共同成長的夥伴。

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