Line如果用SWOT想策略，就不會出貼圖、也不會爆紅...政大EMBA執行長：用SWOT矩陣你該懂的幾件事

這幾年，許多公司常常希望達成策略上的創新，或經營模式的轉型，但最後卻仍陷入「老狗變不出新把戲」的困境。為何努力突破，但卻徒勞無功？若去深入去探索這些公司的策略形成機制，皆有一個很大的共同點：仰賴「SWOT」模型為公司制定策略。

SWOT模型對一般人是不陌生的，分別是評估企業自身的「Strengths」（優勢）、「Weaknesses」（劣勢），外部市場上的「Opportunities」（機會）、「Threats」（威脅）等4個構面；這個分析內涵就像是中國人常謂的：「衡外情、量己力」。

這套模式乍看之下似乎有道理，從企業自身的強項、弱項，搭配外在環境帶來的正負面影響，來協助思考決策，不僅能釐清自己的能耐，還考量了外部因素，為什麼使用它的公司卻往往適得其反呢？

其實，SWOT本身沒什麼太大的問題，有問題的是使用的時機。簡單來說，SWOT是給已經制定好策略的企業用來思索執行方法的工具，而不是幫企業決定策略的工具。舉個例子來說，一間擁有很多通路的公司，在做策略規劃時使用SWOT分析，到底應該把「通路掌握」歸類在「S」還是「W」？也許你會想，通路是稀有財，當然是一種優勢，應該要歸類為S；但假設那間公司以後希望朝OEM轉型的方向前進，成為代工業的龍頭？此時，通路實力反而是一種阻礙，就應該列為「W」。因此同一個事件，在不同策略定位下，它的SWOT分析結果是不同的。一般公司卻搞混順序，透過SWOT來構思策略，並據此設計策略定位與經營模式。這種作法所得出的分析結果，仍是不脫現有的基礎，自然不會產生突破式的策略創新。

另一個有趣的例子，假若你的公司是經營原物料相關事業：若原物料價格上漲，則貴公司營收與獲利都會大幅成長；若產業趨勢分析發現，原物料價格在未來三年皆會持續上漲…，請問在做SWOT分析，是否該把這個上漲行情視為機會(O)呢？大部份公司可能都會把此視為理所當然。但根據學理，若認定是機會(O)，那應該是「我有，而其他競爭者沒有」，同理，所謂的S應該是「我會，別人不會」。故上述的原物料上漲行情是所有同業皆會享有，故它不應視為機會。因此，除了用錯順序與時機外，經理人在使用SWOT時，應該要清楚掌握其定義。

再者，SWOT的分析，假設4個項目都是獨立事件。S就分析S的、W就分析W的，但現實中，這四個構面可能都會互相影響，對策略的影響權重也不盡相同。舉一個比較極端的例子，過去許多因法規所形成的獨佔企業，在沒有其他競爭者可以進入的狀況下，即便其服務水平未到位，消費者也只能摸摸鼻子接受。這就是指當有真正機會(O；法律保障)時，W的容忍度就可以相對提高；而真有S時，也根本無需在意景氣的好壞，就像是沒有夕陽產業，只有沒競爭力的公司。以上即說明了，SWOT四個構面本身不是獨立的。

所以我們有了結論：
1.企業應該先決定策略，再使用SWOT模型；
2.使用時必須清楚掌握SWOT每個構面的定義；
3.SWOT模型中的四個構面，並非獨立事件，影響權重亦有所不同。

當企業有了這幾點關於SWOT的正確認知時，這個模型才有意義。以大家熟知的Line來說，如果Naver這家公司在最早的時間點就用SWOT分析，不一定會得到發展貼圖平台這樣的策略，因為沒有S，O也不確定；可是當Naver把社交平台當核心定位，並決定發展貼圖為重要策略後，可以進一步透過SWOT分析，評估發展貼圖平台的具體作法，就會得出可以外包貼圖這樣的作法。

最後，還有一個要注意的是：SWOT是一個靜態模型，但所有一切的經營條件是變動的。因此別過度執著於「當下」的SWOT分析，有時經過一番努力後，原本的WT很可能變成SO，受限於眼前的SWOT分析，就不太會想創新了。

企業的策略思維應該從產業結構動態與資源能耐內涵分析起，並透過有效的方法，決定與競爭者在經營模式上的差異，也就是所謂的策略定位，並分析在多變產業競爭中，能夠優於同業的的競爭優勢來源，最後透過一致性的策略活動，確保策略定位與競爭優勢的達成。若僅僅一味地套用SWOT模型來看策略，最後可能只能在原地打轉。多年來，用錯SWOT的企業只能「Do Better」，而真正能讓一家公司突破重圍、大幅成長的關鍵，還是要有良好的策略思維。