你現在位於《商業周刊》全新推出的「管理頻道」,我們用最新的企業案例,帶你思考數位浪潮下該如何轉型、戰勝不景氣!
☛訂閱管理趨勢報,每週免費獲得管理頻道最新消息

這幾年,許多公司常常希望達成策略上的創新,或經營模式的轉型,但最後卻仍陷入「老狗變不出新把戲」的困境。為何努力突破,但卻徒勞無功?若去深入去探索這些公司的策略形成機制,皆有一個很大的共同點:仰賴「SWOT」模型為公司制定策略。

SWOT模型對一般人是不陌生的,分別是評估企業自身的「Strengths」(優勢)、「Weaknesses」(劣勢),外部市場上的「Opportunities」(機會)、「Threats」(威脅)等4個構面;這個分析內涵就像是中國人常謂的:「衡外情、量己力」。

這套模式乍看之下似乎有道理,從企業自身的強項、弱項,搭配外在環境帶來的正負面影響,來協助思考決策,不僅能釐清自己的能耐,還考量了外部因素,為什麼使用它的公司卻往往適得其反呢?

其實,SWOT本身沒什麼太大的問題,有問題的是使用的時機。簡單來說,SWOT是給已經制定好策略的企業用來思索執行方法的工具,而不是幫企業決定策略的工具。舉個例子來說,一間擁有很多通路的公司,在做策略規劃時使用SWOT分析,到底應該把「通路掌握」歸類在「S」還是「W」?也許你會想,通路是稀有財,當然是一種優勢,應該要歸類為S;但假設那間公司以後希望朝OEM轉型的方向前進,成為代工業的龍頭?此時,通路實力反而是一種阻礙,就應該列為「W」。因此同一個事件,在不同策略定位下,它的SWOT分析結果是不同的。一般公司卻搞混順序,透過SWOT來構思策略,並據此設計策略定位與經營模式。這種作法所得出的分析結果,仍是不脫現有的基礎,自然不會產生突破式的策略創新。

另一個有趣的例子,假若你的公司是經營原物料相關事業:若原物料價格上漲,則貴公司營收與獲利都會大幅成長;若產業趨勢分析發現,原物料價格在未來三年皆會持續上漲…,請問在做SWOT分析,是否該把這個上漲行情視為機會(O)呢?大部份公司可能都會把此視為理所當然。但根據學理,若認定是機會(O),那應該是「我有,而其他競爭者沒有」,同理,所謂的S應該是「我會,別人不會」。故上述的原物料上漲行情是所有同業皆會享有,故它不應視為機會。因此,除了用錯順序與時機外,經理人在使用SWOT時,應該要清楚掌握其定義。

再者,SWOT的分析,假設4個項目都是獨立事件。S就分析S的、W就分析W的,但現實中,這四個構面可能都會互相影響,對策略的影響權重也不盡相同。舉一個比較極端的例子,過去許多因法規所形成的獨佔企業,在沒有其他競爭者可以進入的狀況下,即便其服務水平未到位,消費者也只能摸摸鼻子接受。這就是指當有真正機會(O;法律保障)時,W的容忍度就可以相對提高;而真有S時,也根本無需在意景氣的好壞,就像是沒有夕陽產業,只有沒競爭力的公司。以上即說明了,SWOT四個構面本身不是獨立的。

所以我們有了結論:
1.企業應該先決定策略,再使用SWOT模型;
2.使用時必須清楚掌握SWOT每個構面的定義;
3.SWOT模型中的四個構面,並非獨立事件,影響權重亦有所不同。

當企業有了這幾點關於SWOT的正確認知時,這個模型才有意義。以大家熟知的Line來說,如果Naver這家公司在最早的時間點就用SWOT分析,不一定會得到發展貼圖平台這樣的策略,因為沒有S,O也不確定;可是當Naver把社交平台當核心定位,並決定發展貼圖為重要策略後,可以進一步透過SWOT分析,評估發展貼圖平台的具體作法,就會得出可以外包貼圖這樣的作法。

最後,還有一個要注意的是:SWOT是一個靜態模型,但所有一切的經營條件是變動的。因此別過度執著於「當下」的SWOT分析,有時經過一番努力後,原本的WT很可能變成SO,受限於眼前的SWOT分析,就不太會想創新了。

企業的策略思維應該從產業結構動態與資源能耐內涵分析起,並透過有效的方法,決定與競爭者在經營模式上的差異,也就是所謂的策略定位,並分析在多變產業競爭中,能夠優於同業的的競爭優勢來源,最後透過一致性的策略活動,確保策略定位與競爭優勢的達成。若僅僅一味地套用SWOT模型來看策略,最後可能只能在原地打轉。多年來,用錯SWOT的企業只能「Do Better」,而真正能讓一家公司突破重圍、大幅成長的關鍵,還是要有良好的策略思維。

☛MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣,都在《商業周刊》管理趨勢報