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創新的高報酬及高風險,讓許多企業又愛又恨,尤其在推動過程中,常會面臨到該繼續,抑或是放棄的抉擇點,究竟停損點要設在哪裡?

大部份公司習慣用量化或財務指標來思索上述問題,但這種思維與管理模式,會讓公司決策者,無法看清創新本質與全景;「停損點」的設定,又是管理者不得不面對的議題,畢竟如何在有限資源限制下做最大運用,一直是管理的核心。

首先,當談到「停損點」這回事,評估「績效」當然是不可少的。但重點就在於,企業要如何衡量創新的績效?經營者該如何設定KPI?

先想想過去你的企業都是怎麼訂KPI的,大部分公司都是半年、一年到了,攤開財報來檢閱,大家在會議桌上「看結果、找藉口」,接著再重訂下一個達不到的績效目標,這個輪迴無限重播。

為何KPI經常都是以半年、一年來衡量嗎?正是因為傳統公司要配合財報產出的時間,所以整個績效規劃都是「財報導向」的,這在舊經濟也許能奏效,但新經濟並不吃這套,經營者必須轉換思維,以「實驗導向」來做績效設定。

新經濟,應該有「實驗」思維,分為以下步驟:

假設:一個任務執行之前的猜測
方法:用什麼方法達成這個任務
結果:執行這個任務發現什麼
學習:從這次的任務執行學到什麼

經營新經濟的管理者,應該將KPI與以上的創新實驗結合,從中找出新的指標,而非用過往的訂單、來客數等等作為依據。

舉個例子,網購男裝品牌Life8就是用新實驗指標來訂績效的新經濟企業。Life8是一家成立於2012年的公司,原本只是做電商,後來轉型成台灣O2O整合的全通路先驅,2017年營業額達3億元。

這家服飾店的特色是「無庫存、無提袋」,當顧客到店面挑選喜歡的商品後,須從一旁的電腦或手機下單,隔日商品會送到府上。雖然沒有拿袋子,但顧客在店內選購商品的行為、瀏覽的動線、試穿過的衣物、最後結帳的方式,都被記錄下來,作為以後開發及陳列參考。

Life8創辦人在單純經營網路電商時期,就被不斷調漲廣告費、分食利潤的Google、Facebook所擾,因此思索從虛擬走向實體。但若設實體店面,除了房租、人事等成本外,尚必須面對倉儲空間佔整體店面30%的困境…;總經理林瑞達就創意地思索:能否有一家「沒有庫存的門市」這樣的物種存在?

於是Life8不管原本的銷售量KPI,專注做這個實驗,套用上述的公式或許像這樣:

1.假設:有n個消費者願意去一家沒有庫存、不能直接拿貨的店購物。
2.方法:選定一個點,開設第一家店面試營運。
3.結果:消費者數量>n
4.學習:選址、消費者年齡、消費者性別是否該再下一次實驗做調整?

這就是做新經濟的法則。可以看到這個實驗公式,幾乎沒有傳統老闆會想看到的指標,只有「來客數」這個KPI,而且那個數字n甚至不會訂得太嚴苛,因為實驗重視的是可能性,而非衝任何的數量。另外,檢討的時間也不是傳統的月、季、年等概念,而是實驗一做完,即可以評量。

而Life8既然發現有消費者願意接受這樣的消費模式,接著就可進一步測試消費者類型、店鋪地點等等,Life8也在不斷試驗的過程中,發展出「一個縣市一家店」為最適規模這樣的答案。

倘若經營者在開設第一間這樣的實驗店時,就以銷售額、利潤作為KPI,那麼這家公司將不可能踏進這塊藍海市場,還取得佳績。

換言之,Life8採用管理創新的邏輯,他的停損點就不是當下的收益,而是這個全新的模式究竟「有沒有機會」?如果實驗結果是幾乎沒有這樣的消費需求,那麼這時候確實該暫緩,重新規劃實驗假設,這才是真正的「停損點」。而KPI也不是週期性的結果導向,而是公司從這個創新學到什麼?與當初的假設結果差異為何?

太多公司把創新視為天馬行空的創意湧現,內部有時不是過於紀律性「抑制」創新,就是錯誤地「放任」創新。但若以實驗的觀點,假設是需要放任創意發想,但方法、結果、學習階段則是需要紀律收歛。創意與紀律在創新發展過程中皆是不可或缺的。

這幾年喊著要創新的公司,願意正視以實驗導向來訂定KPI的,並不是非常多。尤其公司的管理制度也不願做這樣的改變,因為如此一來,其他如加薪、晉升等管理制度都要跟著調整,而不能用結果導向的方式來計算薪酬,一時之間可能真的會讓企業的決策者和人事單位很茫然。

但如果想透過創新竄出頭、站穩到稱霸,以實驗為導向的管理思維與機制,還是必須儘早培養,否則只會不斷地發現你的公司怎麼又到了「停損點」;或是公司內部陷入創新與紀律的爭論,造成不必要的管理衝突。因此,邁向創新,必須要先從改變管理機制開始。

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