你的客戶長怎樣？3年後公司會如何？從一份「大老闆答不出來的作業」，看中小企業盲點

現場來了30多位「大老闆」，包括副總經理、總經理、CEO。

一早，小小的商周書房4樓空間，人聲鼎沸。我和商周學院院長，在後台小聲對話，一再確認待會即將開場的流程。

對於這個已經籌備7個月的課程，終於要開出第一槍，身為課程總顧問的我、和商周學院院長，都覺得有點緊張，但更多的是興奮。

這次上課型態，結合成功企業人士現身說法的個案研討，以及課程模組的實作。學員們不但要仔細聆聽每個個案訊息、拆解訊息，並且要根據顧問們所提出的個案，套用模組。接著，模組學習完畢之後，還要依自身的企業狀況，寫出個人作業。作業隔天早上就必須交，顧問也得在當天改完作業，並且進行回饋。

最有趣的是作業。

即使一堆大老闆上過EMBA，也接觸許多管理學的書籍和內容，可是他們當中有8成，其實在公司內並沒有「願景陳述」。這些在台灣中型產業任職的高階主管，在設定公司營運最終目標時，幾乎大部分都是設定業績的成長量、業績的成長比、展店的目標店數等，但是在這些數字之餘，要他們提出「為什麼」要有這些成長數字，什麼樣的「終極未來」是他們想要達到的，似乎都還沒有一個具象的答案。

CEO們很有趣，當我問他們：「請問你希望3年之後，擁有一個什麼樣的企業？」他們會一下子答不出來。當我問他們：「你能描述你的客戶長什麼樣子嗎？」他們無法給我具體的描述，只能說出類似「中產階級」的字眼。當我問他們：「你希望提供什麼樣的價值給顧客？」他們眼神望向空中，似乎想要把模糊的想像，努力聚焦。

我建議他們，試著和團隊一起討論，找到溝通的字眼，並且和團隊溝通。而且，要聚焦，一次只做一件事，然後，把它做好。

我謝謝他們，因為貴為高階主管，能夠主動出擊，主動學習，說出自己的不會，非常需要勇氣。畢竟我們的傳統思維都認為，老闆好像都得知道所有事，有事，問老闆就是了。

最挑戰的是邏輯思維。

對大主管而言，邏輯要合理地展開，前後連貫呼應外，最大的功力是，還要能檢查部屬的邏輯，點出不合理之處，予以討論及修正。

邏輯的展開，必須掌握關鍵字，從關鍵字推演。例如，如果CEO的終極目標想要：「提供消費者一個安全、健康的食品環境」，那麼，「安全」、「健康」就是兩個關鍵字眼，接著，從「安全」去思考。首先一定要先定義「什麼是安全」，關鍵字講得愈清楚，團隊及夥伴、甚至顧客，愈容易知道你的想法，如果他贊同，自然會跟隨。例如，可以定義「安全」為從製造源頭就符合嚴格有機標準...等。這樣的描述不但具體，且有現成的檢驗標準，同時也等於告訴員工如何執行。

定義清楚了，接下來的關鍵就是「如何做到安全？」，這就進入到執行面。執行，最大的要點就是人員、預算、日期三個要到位。誰？負責什麼工作？在預算之內，時間之內，達到所期待的成果。既然是「期待」的成果，顯然會和現實有差距，這時主管的進度追蹤，適時協助找出問題、提供資源、士氣激勵就成為執行力的另一關鍵。

CEO們在邏輯上，因為一次想要做的事太多，很多事情放不掉，無法集中思維，往往容易太發散，甚至會忘了自己原本這樣設定的計畫是想要達到什麼成果。開枝散葉過度的結果，就是他寫了一張，自己都不太認得，自己也覺得怪怪的執行表格。

我建議他們，寫完執行表格之後，要放一天，等腦子淨空，再回頭看自己寫的內容，這樣角度會相對客觀之外，也可以順便檢查邏輯。檢查邏輯時，一定要從後往前推，從結果往前推到源頭思維，更容易看出有沒有邏輯對準的問題。如果自己都覺得「怪怪的」，那，一定就是有問題。找團隊討論，一起再從頭思考，直到過自己和團隊那一關。

我謝謝他們，因為貴為高階主管，把我當成自己人，對我訴說他們的熱情和夢想，對我訴說他們想做的所有事，高度信任我，並且真誠地認為我能夠給他們一隻救援手臂，給予更多可能性。

高階主管很難找到人討論事情，他們知道自己被委以重任，也知道成長的重要性，因此，相當多人會參加EMBA學程，拿個學位，和教授有個討論，和同學有個交流，總算是讓自己不在快速變動之流中，被沖洗出市場。

但是，這樣的學習，卻鮮有落地。

我建議，練習溝通的功夫，讓自己的「感覺」落實在「文字」中；
我建議，練習溝通的功夫，讓自己的「危機意識」落實在團隊的「執行動作」；
我建議，練習coaching的功夫，讓自己成為團隊的「老師」而不是「老闆」；
我建議，練習coaching的功夫，讓自己不僅懂得「看出」問題而更「修正」問題。

動手去做，動手去感受，不是學過就算了；
看書的人很多，用書的人卻少之又少；
只會講，沒什麼了不起，做給別人看，才厲害：
謙虛地去面對學問和人，深刻地感覺自己的不足，讓自己的不足，成為學習的動力。

記住，真正厲害的人，都是別人幫他說，不是他自己說。