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現場來了30多位「大老闆」,包括副總經理、總經理、CEO。

一早,小小的商周書房4樓空間,人聲鼎沸。我和商周學院院長,在後台小聲對話,一再確認待會即將開場的流程。

對於這個已經籌備7個月的課程,終於要開出第一槍,身為課程總顧問的我、和商周學院院長,都覺得有點緊張,但更多的是興奮。

這次上課型態,結合成功企業人士現身說法的個案研討,以及課程模組的實作。學員們不但要仔細聆聽每個個案訊息、拆解訊息,並且要根據顧問們所提出的個案,套用模組。接著,模組學習完畢之後,還要依自身的企業狀況,寫出個人作業。作業隔天早上就必須交,顧問也得在當天改完作業,並且進行回饋。

最有趣的是作業。

即使一堆大老闆上過EMBA,也接觸許多管理學的書籍和內容,可是他們當中有8成,其實在公司內並沒有「願景陳述」。這些在台灣中型產業任職的高階主管,在設定公司營運最終目標時,幾乎大部分都是設定業績的成長量、業績的成長比、展店的目標店數等,但是在這些數字之餘,要他們提出「為什麼」要有這些成長數字,什麼樣的「終極未來」是他們想要達到的,似乎都還沒有一個具象的答案。

CEO們很有趣,當我問他們:「請問你希望3年之後,擁有一個什麼樣的企業?」他們會一下子答不出來。當我問他們:「你能描述你的客戶長什麼樣子嗎?」他們無法給我具體的描述,只能說出類似「中產階級」的字眼。當我問他們:「你希望提供什麼樣的價值給顧客?」他們眼神望向空中,似乎想要把模糊的想像,努力聚焦。

我建議他們,試著和團隊一起討論,找到溝通的字眼,並且和團隊溝通。而且,要聚焦,一次只做一件事,然後,把它做好。

我謝謝他們,因為貴為高階主管,能夠主動出擊,主動學習,說出自己的不會,非常需要勇氣。畢竟我們的傳統思維都認為,老闆好像都得知道所有事,有事,問老闆就是了。

最挑戰的是邏輯思維。

對大主管而言,邏輯要合理地展開,前後連貫呼應外,最大的功力是,還要能檢查部屬的邏輯,點出不合理之處,予以討論及修正。

邏輯的展開,必須掌握關鍵字,從關鍵字推演。例如,如果CEO的終極目標想要:「提供消費者一個安全、健康的食品環境」,那麼,「安全」、「健康」就是兩個關鍵字眼,接著,從「安全」去思考。首先一定要先定義「什麼是安全」,關鍵字講得愈清楚,團隊及夥伴、甚至顧客,愈容易知道你的想法,如果他贊同,自然會跟隨。例如,可以定義「安全」為從製造源頭就符合嚴格有機標準...等。這樣的描述不但具體,且有現成的檢驗標準,同時也等於告訴員工如何執行。

定義清楚了,接下來的關鍵就是「如何做到安全?」,這就進入到執行面。執行,最大的要點就是人員、預算、日期三個要到位。誰?負責什麼工作?在預算之內,時間之內,達到所期待的成果。既然是「期待」的成果,顯然會和現實有差距,這時主管的進度追蹤,適時協助找出問題、提供資源、士氣激勵就成為執行力的另一關鍵。

CEO們在邏輯上,因為一次想要做的事太多,很多事情放不掉,無法集中思維,往往容易太發散,甚至會忘了自己原本這樣設定的計畫是想要達到什麼成果。開枝散葉過度的結果,就是他寫了一張,自己都不太認得,自己也覺得怪怪的執行表格。

我建議他們,寫完執行表格之後,要放一天,等腦子淨空,再回頭看自己寫的內容,這樣角度會相對客觀之外,也可以順便檢查邏輯。檢查邏輯時,一定要從後往前推,從結果往前推到源頭思維,更容易看出有沒有邏輯對準的問題。如果自己都覺得「怪怪的」,那,一定就是有問題。找團隊討論,一起再從頭思考,直到過自己和團隊那一關。

我謝謝他們,因為貴為高階主管,把我當成自己人,對我訴說他們的熱情和夢想,對我訴說他們想做的所有事,高度信任我,並且真誠地認為我能夠給他們一隻救援手臂,給予更多可能性。

高階主管很難找到人討論事情,他們知道自己被委以重任,也知道成長的重要性,因此,相當多人會參加EMBA學程,拿個學位,和教授有個討論,和同學有個交流,總算是讓自己不在快速變動之流中,被沖洗出市場。

但是,這樣的學習,卻鮮有落地。

我建議,練習溝通的功夫,讓自己的「感覺」落實在「文字」中;
我建議,練習溝通的功夫,讓自己的「危機意識」落實在團隊的「執行動作」;
我建議,練習coaching的功夫,讓自己成為團隊的「老師」而不是「老闆」;
我建議,練習coaching的功夫,讓自己不僅懂得「看出」問題而更「修正」問題。

動手去做,動手去感受,不是學過就算了;
看書的人很多,用書的人卻少之又少;
只會講,沒什麼了不起,做給別人看,才厲害:
謙虛地去面對學問和人,深刻地感覺自己的不足,讓自己的不足,成為學習的動力。

記住,真正厲害的人,都是別人幫他說,不是他自己說。

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