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這幾年,很常遇到企業家問我一個問題:二代接班,和老臣相處不來,該怎麼辦?

這問題有時候是殫精竭慮的一代創辦人來問,有時候是動輒得咎、處處掣肘的少主來問,無論是哪一邊,比例都非常高,這也反應接班問題,一直是創辦人及二代間難解的習題。

台灣的四五年級生搭著經濟起飛浪潮,創業成功者大有人在。如今時候到了該交棒六七年級,但卻面臨產業轉型、思維完全顛覆的局面,衝突可想而知。即使是第一代創辦人、為人父母者願意放手,當初一起打天下的老臣,卻不一定願意聽從少主的意見。這往往造成接班卡關、新事業推動不易,更甚者,整個公司因此烏煙瘴氣。

在接班的安排,常常會有許多不適當的規劃。首先,最下等也是最常見的狀況:老董帶著少主,像大隊接力一樣共同跑一陣子,然後對老臣們曉以大義、苦口婆心,希望他們能繼續扶持少主。但事實證明這樣效果通常不會太好,畢竟你無法期待靠道德勸說就讓大家對二代服氣,你也無法確保老臣們有足夠的創業熱情,願意繼續陪少主走一回。

次之的情況是:假如你的公司剛好正在推動主事業以外的轉型計畫,或許可以試著將新計畫給二代接班人領導,慢慢培養戰功。由於不會排擠到主要業務,老臣的阻力會降低,年輕人也較有舞台可以放手嘗試。然而,這樣孤軍奮戰,最終還是有被老臣鬥垮的風險,而且也不是每間公司都有發展新事業的機會。

那麼,撇除這些常見的高風險接班模式,更好的選項會是什麼?

我認為二代接班的關鍵在於,老董要認知到接班這回事,不應該是讓二代「一個人」來接,而是要規劃整個「接班梯隊」。想像一張會議桌有六個人,你把其中一個最重要的換掉了,其他五個怎麼會對新來的心服口服?應該是要讓會議桌的六個人,每個後面都有準備替換的新人,並依需求陸續汰換。在這過程中,也可以試著將公司任務重新拆分,讓新人們在重新規劃的單位逐步歷練,培養接班梯隊的默契。

但有些公司也許組織較小或湊不齊足夠的梯隊,那麼退而求其次可以請一位專業經理人來暫時接班,並輔佐少主,幫忙搞定老臣。台達電接班基本上就是這樣的例子。

但其實有一個更深沉的問題是創辦人必須要面對的:接班為何一定要傳子?多數老闆可能忽略了公司為何要叫作「法人」,它的意思就是公司並不是「你」的,而是一個獨立的個體。創辦人應該為了公司的事業做最好的打算,而不是將其視為傳家寶般,緊緊握在手裡,這樣的經營思維對企業永續發展是不利的。

與其給子女接班,不如給表現優秀的專業經理人來接掌公司,這樣不僅在事業上能放心,還釋放了「公司沒有升遷天花板」的信號,那麼專業經理人的工作滿意度、績效都會更好,公司其他同仁也會更信服這樣的企業文化。

而遇到老臣問題的二代,也可以反思你認定的「阻礙」,究竟是因為老人們不懂變通、不肯釋權,還是你在能力、資歷上其實沒有服眾的本領?每個接班人都該自問:如果自己的父母親不是董事長,現在還能坐在這個位置嗎?如果答案是否定的,那麼該思考的不是怎麼克服老臣阻礙,而是如何找尋真正屬於自己的人生跑道了

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