從失敗跑者、平凡上班族到拿下四連霸！日本傳奇田徑教練：讓團隊變強不是靠管理，而是感受

管理者的工作「不是管理，而是感受」

所謂感受，指的是管理職的危機管理能力。關於能讓團隊變強的總教練形象，我的看法如下：總教練的工作不在於管理，而是「感受」。

例如早餐時間。即使沒什麼特別的話想對隊員說，我也一定會待在餐廳。換做是傳統的總教練，多半是以管理的觀點，注意隊員有沒有把飯菜吃乾淨？有沒有乖乖吃飯？但是我會與隊員一面聊天，一面觀察「餐廳裡的氣氛」。

團隊裡如果出現任何變化，餐桌的氣氛也會異於平常。成熟團隊的指導者應該做的工作，便是察覺情況異常時，判斷應該問誰或是自己應該採取什麼樣的行動。

企業裡的主管也是如此。單憑閱讀每天呈報的工作報告，即可了解下屬有沒有認真上班？有沒有達成工作目標？有沒有偷懶？如果認為主管的工作就是仔細確認報告內容，那就大錯特錯。尤其是著重自主能力的成熟組織，不必上司一一交代，也能自動自發做好工作。比起確認大小事，主管最重要的任務是「感受」職場的氣氛與下屬的狀態。盡早察覺異樣，避免發生意外及問題。這才是管理職應該具備的危機管理能力。

重點不在於管理，而是感受。所以要「認真觀察」。雖說要感受，可是我又沒有超能力，只能靠著日常的察言觀色，才能嗅出一點不尋常。因此，一定要認真觀察才行。

團隊內部出現問題時，不但整體氣氛異常，隊員的舉止也會不同以往。或許是談話內容、表情、動作，甚至連坐的位置也不一樣。每天仔細觀察，必能察覺不同之處。

前面提到成熟團隊的總教練，會站在遠處看著選手，而這也是我自成一格的觀察方式。來看訓練的人也許會覺得「總教練真混」，實際上也有人這樣說我，但這就是我的工作。

老是火力全開，忙著向這個隊員、那個隊員下指令的總教練，看來十分盡責，但其實證明了團隊還不成熟。也有的總教練一定要鉅細靡遺下指令才肯罷休。上司忙得團團轉，下屬卻一副冷眼旁觀的態度，必難形成良好的職場環境。

團隊初期或許需要從頭到尾一個指令一個動作，隨著團隊的成長，能請別人代勞的事情則是多多益善。期間若是失敗，再好好反省重新來過。反覆嘗試後，指導者就在不知不覺間在遠處旁觀就好。

這就是成長茁壯的理想團隊形象。唯有長期維持這種狀態的團隊，才是常勝不敗的強隊。

建立相同起跑點，才能發掘出王牌人物

想讓團隊變強，一定要有王牌。王牌可讓其他隊員有信心迎戰強隊，也能刺激他們努力接近王牌水準，提升整體團隊的實力。商場也是如此，若是有王牌業務員或王牌工程師坐鎮，即可帶動團隊發展，取得亮眼業績。

培育足以帶動團隊或組織成長的王牌，也是指導者的職責之一。

到底要如何培育王牌？我認為培育王牌，最重要的是「一視同仁」。

這並不是要你打造一個和睦相處的團隊，而是提供環境讓所有選手站在同一個起跑點，彼此互相切磋。觀察每位選手各自努力的模樣，即可發現堪稱王牌的選手。脫穎而出的王牌，是所有隊員公認的優秀選手。

舉例來說，有4位同期選手彼此互相砥礪，約好「大四時一定要拿下箱根驛傳優勝」，當其中一人開始發揮堪稱王牌的驚人實力，其他三人也會由衷佩服：「他就是王牌啊。」團隊中如果有凝聚眾人向心力的王牌人物，才是真正的強隊。

厚此薄彼的團隊不會強大

至於指導者最不可取的行為，便是當選手還未彼此切磋琢磨，就先指定一位能力較強的人說：「你來當王牌，往後要打造以你為主的團隊。」

以公司為例，就是對入社筆試成績最高或名校畢業的職員差別待遇，才進公司就對他說：「你是未來的儲備主管。」這麼做不但會讓還沒在第一線展現實力的新人產生誤解，與他同期的職員也會失去動力，心想：「反正出人頭地的是他，我再努力也沒用。」

想讓王牌成為帶動團隊成長的中心人物，必須「一視同仁」。過程最怕中摻雜了惻隱之心，偏偏我以前常出現這種情況。

有一位選手在大學努力了4年，即使他的時間紀錄比其他選手差，我有時還是希望他出賽。或者明明狀況不佳，也傾向根據過去的表現讓他出賽。但是在這種時候，只憑「他也拚了4年」、「他過去的成績也不錯」而獲選，其他隊員能接受嗎？不是只有自己疼愛的選手在努力而已。如果選了他，其他同樣付出心血的選手就會落選。如果只因為跑出一次好成績，往後就像拿到保證一樣高枕無憂，與他同期但沒有亮眼表現的選手自然意興闌珊。

因此，指導者在組織裡必須保持一視同仁的態度。營造人人有機會的環境，才是提升整個團隊或組織實力的重要關鍵。

書籍簡介_變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法