從失敗跑者、平凡上班族到神教練;從沉寂33年到締造四連霸新紀錄;一則激勵人心、感動全日本的傳奇。

全長217.9公里,東京箱根間往復的「箱根驛傳」,有近百年歷史,是日本最著名的接力長跑賽,成名的日本長跑運動員幾乎都參加過,也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2~3日舉行,賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。

作者原晉選手出身,高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍,大學畢業後進入中國電力公司田徑隊,後來因為腳傷轉至業務單位,一路晉升主管,並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場,但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年,他接下青山學院田徑隊總教練一職,經過無數挫敗與磨練,終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊,改頭換面,從2015年起,變身為四連霸的傳奇隊伍。

由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的?原晉打破體育界的框架常規,將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維,運用到競技場上。

管理者的工作「不是管理,而是感受」

所謂感受,指的是管理職的危機管理能力。關於能讓團隊變強的總教練形象,我的看法如下:總教練的工作不在於管理,而是「感受」。

例如早餐時間。即使沒什麼特別的話想對隊員說,我也一定會待在餐廳。換做是傳統的總教練,多半是以管理的觀點,注意隊員有沒有把飯菜吃乾淨?有沒有乖乖吃飯?但是我會與隊員一面聊天,一面觀察「餐廳裡的氣氛」。

團隊裡如果出現任何變化,餐桌的氣氛也會異於平常。成熟團隊的指導者應該做的工作,便是察覺情況異常時,判斷應該問誰或是自己應該採取什麼樣的行動。

企業裡的主管也是如此。單憑閱讀每天呈報的工作報告,即可了解下屬有沒有認真上班?有沒有達成工作目標?有沒有偷懶?如果認為主管的工作就是仔細確認報告內容,那就大錯特錯。尤其是著重自主能力的成熟組織,不必上司一一交代,也能自動自發做好工作。比起確認大小事,主管最重要的任務是「感受」職場的氣氛與下屬的狀態。盡早察覺異樣,避免發生意外及問題。這才是管理職應該具備的危機管理能力。

重點不在於管理,而是感受。所以要「認真觀察」。雖說要感受,可是我又沒有超能力,只能靠著日常的察言觀色,才能嗅出一點不尋常。因此,一定要認真觀察才行。

團隊內部出現問題時,不但整體氣氛異常,隊員的舉止也會不同以往。或許是談話內容、表情、動作,甚至連坐的位置也不一樣。每天仔細觀察,必能察覺不同之處。

前面提到成熟團隊的總教練,會站在遠處看著選手,而這也是我自成一格的觀察方式。來看訓練的人也許會覺得「總教練真混」,實際上也有人這樣說我,但這就是我的工作。

老是火力全開,忙著向這個隊員、那個隊員下指令的總教練,看來十分盡責,但其實證明了團隊還不成熟。也有的總教練一定要鉅細靡遺下指令才肯罷休。上司忙得團團轉,下屬卻一副冷眼旁觀的態度,必難形成良好的職場環境。

團隊初期或許需要從頭到尾一個指令一個動作,隨著團隊的成長,能請別人代勞的事情則是多多益善。期間若是失敗,再好好反省重新來過。反覆嘗試後,指導者就在不知不覺間在遠處旁觀就好。

這就是成長茁壯的理想團隊形象。唯有長期維持這種狀態的團隊,才是常勝不敗的強隊。

建立相同起跑點,才能發掘出王牌人物

想讓團隊變強,一定要有王牌。王牌可讓其他隊員有信心迎戰強隊,也能刺激他們努力接近王牌水準,提升整體團隊的實力。商場也是如此,若是有王牌業務員或王牌工程師坐鎮,即可帶動團隊發展,取得亮眼業績。

培育足以帶動團隊或組織成長的王牌,也是指導者的職責之一。

到底要如何培育王牌?我認為培育王牌,最重要的是「一視同仁」。

這並不是要你打造一個和睦相處的團隊,而是提供環境讓所有選手站在同一個起跑點,彼此互相切磋。觀察每位選手各自努力的模樣,即可發現堪稱王牌的選手。脫穎而出的王牌,是所有隊員公認的優秀選手。

舉例來說,有4位同期選手彼此互相砥礪,約好「大四時一定要拿下箱根驛傳優勝」,當其中一人開始發揮堪稱王牌的驚人實力,其他三人也會由衷佩服:「他就是王牌啊。」團隊中如果有凝聚眾人向心力的王牌人物,才是真正的強隊。

厚此薄彼的團隊不會強大

至於指導者最不可取的行為,便是當選手還未彼此切磋琢磨,就先指定一位能力較強的人說:「你來當王牌,往後要打造以你為主的團隊。」

以公司為例,就是對入社筆試成績最高或名校畢業的職員差別待遇,才進公司就對他說:「你是未來的儲備主管。」這麼做不但會讓還沒在第一線展現實力的新人產生誤解,與他同期的職員也會失去動力,心想:「反正出人頭地的是他,我再努力也沒用。」

想讓王牌成為帶動團隊成長的中心人物,必須「一視同仁」。過程最怕中摻雜了惻隱之心,偏偏我以前常出現這種情況。

有一位選手在大學努力了4年,即使他的時間紀錄比其他選手差,我有時還是希望他出賽。或者明明狀況不佳,也傾向根據過去的表現讓他出賽。但是在這種時候,只憑「他也拚了4年」、「他過去的成績也不錯」而獲選,其他隊員能接受嗎?不是只有自己疼愛的選手在努力而已。如果選了他,其他同樣付出心血的選手就會落選。如果只因為跑出一次好成績,往後就像拿到保證一樣高枕無憂,與他同期但沒有亮眼表現的選手自然意興闌珊。

因此,指導者在組織裡必須保持一視同仁的態度。營造人人有機會的環境,才是提升整個團隊或組織實力的重要關鍵。

書籍簡介_變強,沒有終點!箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法

作者: 原晉
譯者: 莊雅琇
出版社:臉譜
出版日期:2018/06/09

作者簡介

原晉(Hara Susumu)

青山學院大學體育會田徑隊長距離賽總教練。1967年生,廣島縣三原市出身。世羅高中畢業後就讀中京大學,於全日本大專聯賽獲得5千公尺項目第三名。畢業後,以田徑隊第一期隊員的身分進中國電力公司,但受到傷勢影響,5年後退出競技生涯。1995年以同公司職員身分重新出發,負責檢查電表、向客戶收款等業務。後來擔任業務員,以推銷新產品創下全公司最佳業績,充分展現商務長才。

遠離田徑多年後,2003年接任長期低迷的青山學院大學田徑隊總教練一職。選手時期沒有出戰箱根驛傳等大賽的輝煌成績,也沒有指導經驗,依然簽了為期三年的總教練合約。直到合約第三年依然無法帶隊出賽箱根驛傳,面臨辭去總教練職務的危機,但憑著商場上磨練出來的簡報實力獲得延任。2009年,終於在時隔33年後,如願出賽箱根驛傳。自此連續出場8年。

2015年,青學創校以來首次贏得箱根驛傳綜合優勝。活用商場經驗建立「打造團隊」與「培育選手」等概念,一再打破田徑界常規,持續創造佳績。